Operational Art im 21. Jahrhundert


Jürgen Wimmer


Der Begriff der „Operativen Führungskunst/Operational Art“ lässt Interpretationsspielraum alleine aufgrund seiner Wortwahl, ob nun der deutsche Begriff betrachtet wird, der neben dem Begriff Kunst auch noch Führung beinhaltet, oder der englischsprachige, der nur den Begriff Kunst widerspiegelt. Beiden Begriffen gleich ist ein gewisser Mythos aus etwas über das erlernbare militärische Fachwissen Hinausgehendes.

Der tägliche militärische Dienstbetrieb findet neben allgemeinen Verwaltungstätigkeiten mit Masse auf Ebene des taktischen Handelns statt. Dieses Handwerk wird bereits bei der Offiziersgrundausbildung in jungen Jahren erlernt, wodurch es bis zu einem bestimmten Professionalisierungsgrad durch jeden Offizier beherrscht wird.

Ähnlich verhält es sich mit dem Begriff Strategie auf oberster Ebene. Wenngleich dieser im täglichen Gebrauch oft fälschlich im Sinne des ureigenen Begriffes1) bezogen auf die Staatsführung für viele Bereiche verwendet wird, verfügt die Allgemeinheit über eine gewisse Vorstellungskraft bezüglich seiner Bedeutung.

Entwicklungen im Österreichischen Bundesheer wie die Idee der „Landesverteidigung 21.1“, die im Jahr 2016 die Auflösung des operativ führenden Kommandos „Streitkräfteführungskommando“ zur Folge hatte, zeigen die Notwendigkeit einer grundsätzlichen Befassung mit der Funktionalität der „Levels of War“ vor Festlegung einer Führungsorganisation. Diese definiert sich durch klare Aufgabenzuordnung, und nicht durch Vorwegnahme von Strukturen ohne deren, aufgrund der unterschiedlichen Funktionen notwendigen Ebenen. Es ist jedoch nicht die Absicht des Verfassers, in erschöpfender Tiefe auf eine Diskussion über die Führungsebenen einzugehen, weil diese den Umfang des Beitrags sprengen würde und nicht dessen Hauptzweck ist. Hier wird nur insofern auf diese Thematik eingegangen, als es zum Verständnis des Zusammenwirkens notwendig ist.

Im vorliegenden Artikel wird daher auf die operative Ebene und deren inhaltliche Bedeutung fokussiert. Die zentrale Fragestellung lautet: Was bedeutet der Begriff „Operational Art“ im gegenwärtigen Verständnis, wie manifestiert er sich auf operativer Führungsebene, oder ist operative Führungskunst für einen Kleinstaat etwa nicht von Bedeutung? Meinungen zur Thematik sind sowohl in der Literatur als auch in der Diskussion unterschiedlich und Bestandteil anregender Diskussionen. Eine umfassende Auseinandersetzung mit der Problemstellung und Lösung aller offenen Fragen kann daher nicht Zweck des Beitrags sein. Vielmehr geht es um das Schaffen eines Bewusstseins und die Anregung zum Diskurs in einer der Kernthematiken militärischer Führung.


Diskussion der Operativen Führungskunst

Verschiedenste Definitionen von „Operativer Führungskunst/Operational Art“ in nationalen und multinationalen Vorschriften, aber auch differenzierte Interpretationen in der Fachliteratur zeigen die Komplexität der Thematik. Es wird davon Abstand genommen, eine weitere Definition zu Beginn des Artikels aufzustellen, vielmehr wird an das persönliche Verständnis des Verfassers in mehreren Schritten herangeführt. Der Bogen wird dabei von der geschichtlichen Entwicklung über die Führungsebenen und das „Joint Operational Environment“ (JOE)2) bis zum aktuellen, doktrinären Militärverständnis des Westens gespannt. Ziel dabei ist es, durch die kritische Auseinandersetzung mit der Thematik militärische Führer zur Diskussion im Fachbereich anzuregen, weil diese sowohl für das Verständnis des eigenen Handelns als auch für Strukturentscheidungen inklusive der Ausbildung notwendig ist. Diese Herangehensweise wurde deshalb gewählt, weil nur über das Wissen über die Entwicklung operativen Denkens im Zusammenhang mit der grundsätzlichen Natur des Krieges und dessen temporär wechselndem Charakter, ausgelöst durch das ständig wechselnde JOE, eine Antwort auf die Fragestellung gefunden werden kann.

Zum besseren Verständnis des Artikels wird noch auf den sprachlichen Unterschied im anglo-amerikanischen und deutschen Raum hingewiesen. Im anglo-amerikanischen Sprachgebrauch ist der Begriff „Operations“ nicht exklusiv der operativen Führungsebene zuzuordnen. „Operations“ wird hier auch für allgemeine militärische Handlungen auf allen Führungsebenen verwendet. Wenn explizit die operative Ebene gemeint ist, spricht man hier vom „Operational Level of War“.

Die Entwicklung von „Operational Art“

Die erste Erwähnung des Begriffs „Operational Art“ kann nicht eindeutig zugeordnet werden. Wenn auch bereits Carl von Clausewitz von Begriffen wie „Operationsbasis“ oder „Operationslinie“3) in seinem Werk „Vom Kriege“ spricht, ist die Entwicklung des mit heute vergleichbaren Verständnisses für Operation zeitlich schwer zuordenbar.

Auslöser für die Kriegstheorien von Clausewitz waren die Napoleonischen Kriege. Elemente operativen Denkens wie das Manöver großer Verbände, aber auch der richtige Zeitpunkt und die Konzentration der Kräfte zur entscheidenden Schlacht, revolutionierten die damalige Kriegführung. Das Zeitalter der Kriege des „Ancien Régime“ wurde von Napoleon beendet, und der Krieg wurde für die nächsten eineinhalb Jahrhunderte zum Krieg der Völker, geprägt von nationalistischen Entwicklungen. Die entscheidende Schlacht, die Vernichtung des Gegners und die Unterwerfung des Volkes, also der Humanressource für den Krieg, leiteten einen entscheidenden Wechsel im militärischen Denken ein, der sich bis über die beiden Weltkriege zog.4)

Die Bedeutung des Militärs und dessen Zusammenwirken mit der politischen Ebene trat in den Vordergrund, was v.a. den Begründungszusammenhang zwischen dem politischen Endzustand und dem militärischen Beitrag dazu betrifft. Der rasche Wechsel Napoleons zwischen Defensive und Offensive und die permanente Verfolgung des Gegners bis zu dessen Kulmination, wie beispielsweise im Ersten Koalitionskrieg, zeigten eine neue Flexibilität und Initiative in der Kriegführung. Manöver in der Offensive und Ausflankieren des Gegners über große Distanzen, Abschneiden seiner Versorgungslinien und Zerschlagung seines Zusammenhalts, um am Ende durch Massierung die Entscheidung zu suchen, entsprechen auch heute gültigen Grundsätzen der Kriegführung. Besonders erwähnenswert sind am Beispiel des Ersten Koalitionskriegs der Zusammenhalt der „inneren Linie“ Napoleons in Norditalien und die spätere offensive Operation auf der „äußeren Linie“ zum Stoß in die Tiefe des Gegners, der die operative Zielsetzung mit der politischen - der Kapitulation Österreichs - verband.5)

Wenn auch im Werk „Vom Kriege“ von Clausewitz der Begriff Operation noch nicht in seiner heutigen Bedeutung vorhanden war, so stellte der Autor bereits damals fest, dass Gefechte dem Zwecke des Krieges dienen und einem gewissen „Kriegsplan“ folgen müssen. Er spricht von der „Strategie“ und macht diese für die Gesamtzielsetzung des „kriegerischen Aktes“ zur Erreichung des politischen Ziels verantwortlich.6) Der Feldherr, der die strategische Ebene verkörpert, war somit für die räumliche und zeitliche Festlegung der Schlachten verantwortlich. Dieser räumliche und zeitliche Zusammenhang ist hier jedoch in einem weiter gefassten Rahmen als auf taktischer Ebene zu verstehen. Es handelt sich hier nicht um das unmittelbare räumliche und zeitliche Zusammenwirken von Kräften, sondern um das räumliche und zeitliche Zusammenwirken militärischen Handelns mit politischen Zielsetzungen.7)

Gegenüber dem heutigen Verständnis kann diese „Strategie“ mit der grundsätzlichen Funktionalität der militärstrategischen und operativen Ebene verglichen werden - der Erreichung strategischer Ziele durch den Einsatz des Militärs, synchronisiert mit den anderen „Instruments of Power“8) eines Staates, und der damit verbundenen Auftragserteilung an die Teilstreitkräfte zwecks Umsetzung. Zur Erreichung der auf strategischer Ebene geplanten gegenseitigen Synergien dieser „Instruments of Power“ bedarf es einer Umsetzung deren Zusammenwirkens auf operativer Ebene im Einsatzraum. Dieser „Comprehensive Approach“ gemeinsam mit den Vertretern der anderen „Instruments of Power“ muss vor Ort stattfinden, weil Bedürfnisse und deren Deckung nur durch die Akteure direkt abgesprochen werden können.9)

Auf der Suche nach Grundlagen operativen Handelns stößt man bei Clausewitz mehrheitlich auf klassische Kraft- und Raumbetrachtungen (Operationsbasis, Operationslinien oder Manöver) sowie auf den Zweck des Führens von Schlachten im Sinne des „Kriegszwecks“, also auf oberster Staatsebene. Dies kann auf die Wichtigkeit der Bedeutung dieser Faktoren zur Napoleonischen Zeit und der Entstehung von Massenheeren zurückgeführt werden. Bereits Clausewitz spricht von der Vernichtung der feindlichen Streitkräfte als einem wesentlichen Prinzip der kriegerischen Auseinandersetzung.10)

„Die Hauptschlacht ist daher als der konzentrierte Krieg, als der Schwerpunkt des ganzen Krieges oder Feldzugs anzusehen. Wie sich die Strahlen der Sonne im Brennpunkt des Hohlspiegels zu ihrem vollkommenen Bilde und zur höchsten Glut vereinigen, so vereinigen sich Kräfte und Umstände des Krieges in der Hauptschlacht zu einer zusammengedrängten höchsten Wirkung.“11)

In dieser sehr bildhaften Aussage der absoluten Niederwerfung des Gegners lassen sich Parallelen zu der zeitgemäßen Beurteilung von Zentren der Kraftentfaltung ziehen, die auf operativer Ebene meist besonders schlagkräftige Elemente oder Teile der Streitkräfte sind. Deren Vernichtung führt auch heute noch zum Verlust der Initiative des Gegners und letztendlich zum Sieg.

Moltke der Ältere nähert sich mit seinem operativen Denken weiter der modernen Sichtweise. V.a. seine Grundsätze „Operatives Ziel ist die Vernichtung der gegnerischen Streitkräfte“, „Auftragstaktik und Handlungsfreiheit“, „Schwerpunkt“ und dem Fokus auf der Phase des „Aufmarsches“ können als Meilensteine in der Entwicklung operativen Denkens bezeichnet werden. Dabei verbindet Moltke konzeptiv die Erreichung der politischen Ziele mit der Vernichtung der gegnerischen Streitkräfte als militärischen Beitrag zur Gesamtanstrengung.12) Auch hier lässt sich eine Parallele zur gegenwärtigen Beurteilung des gegnerischen Zentrums der Kraftentfaltung auf operativer Ebene ziehen, das meist ein entscheidendes Element der gegnerischen Streitkräfte ist.

Auftragstaktik und Handlungsfreiheit, die in der österreichischen/deutschen Militärkultur besonders stark ausgeprägt sind, stellen wesentliche Voraussetzungen zur kreativen Freiheit operativen Denkens dar. Das Verständnis über die Absicht der übergeordneten Führungsebene, in diesem Falle der militärstrategischen, und deren Zusammenwirken mit anderen staatlichen „Instruments of Power“ gilt dabei als Grundvoraussetzung, um dem Prinzip „Führen mit Auftrag“ folgend auf operativer Ebene Lösungsansätze zu finden. Moltke sieht hier die Notwendigkeit einer gewissen Richtungsvorgabe, die auf operativer Ebene notwendig ist, um die strategische Zielsetzung zu ermöglichen. Die Detaillierung hat jedoch durch den militärischen Führer zu erfolgen. Er wehrt sich gegen das Eingreifen der politischen Führung in die militärische Umsetzung, weil jene aufgrund ihrer Entfernung zum Einsatzraum nicht über den notwendigen Einblick verfügt.13) Ein Vergleich mit der gegenwärtigen Einmischung der strategischen Ebene außerhalb des Einsatzraumes in Angelegenheiten der operativen Ebene drängt sich auf. Die Sicherstellung dieser Selbstständigkeit der militärischen Führung im Sinne der politischen Absicht liegt für Moltke in einer umfassenden Ausbildung militärischer Führer, verbunden mit Wissen über die Kriegsgeschichte, persönlicher Erfahrung und Intuition.

Das Zusammenspiel der Führungsebenen Strategie/Militärstrategie, Operation und Taktik wird auch in der Gegenwart von Martin van Creveld unterstrichen.14) Nur dann, wenn der untergeordneten Ebene die Absichten und Ziele der übergeordneten Ebene klar sind, kann diese richtig im Sinne der übergeordneten Ebene handeln. Der „Joint Forces Commander“ ist in seinem Einsatzraum für die Erreichung seiner Ziele, welche die militärstrategische Absicht umsetzen, verantwortlich. Er benötigt hierfür größtmögliche Handlungsfreiheit, was auch aufgrund der Spezifika seines Einsatzraumes Sinn macht. Im Wissen, welchen Beitrag zum gesamtheitlichen Ansatz das Militär in seiner „Joint Operations Area“ leisten muss, legt er selbstständig die zu erreichenden Effekte und den Ressourcenbedarf fest.

Moltkes Überlegungen zum Aufmarsch wurden im Lichte der damaligen technologischen Entwicklung vorangetrieben. Das einsetzende Zeitalter der Industrialisierung ermöglichte neue Wege der Vorbereitung und Heranführung großer Verbände zur Schlacht. Einerseits wurde das rasche Verlegen von Truppen durch das Eisenbahnnetz ermöglicht, andererseits wurde die dazu notwendige Koordination durch die Telegraphie führungsmäßig sichergestellt. So konnten Prinzipien wie Überraschung, Täuschung, getrennter Aufmarsch und Konzentration in der Entscheidung optimiert werden.

Diese technologischen Errungenschaften, gepaart mit den oben angeführten Entwicklungen der Massenheere, ergaben den Bedarf einer erweiterten koordinativen Funktionalität. Deren Zweck bestand darin, zur strategischen Zielsetzung militärisch beizutragen, indem sie im Sinne der „Entscheidungsschlacht“ taktische Gefechte synchronisierte.

„The cumulative effect of technological progress, together with organizational improvements based on corps-sized formations, revealed that the tactical framework was too narrow, and strategic perspectives were too broad, to ensure effective orchestration of military forces.”15)

Als weiterer Meilenstein in der geschichtlichen Entwicklung des modernen operativen Denkens kann das Entstehen der Teilstreitkräfte bezeichnet werden. Denker wie Alfred Thayer Mahan und Julian Corbett als bedeutende Theoretiker in der Entwicklung moderner Seestreitkräfte erkannten die Notwendigkeit der Beherrschung der Meere zur Sicherstellung von Kommunikationslinien und raschen weltweiten Truppenverlegung zum Zwecke der Kriegführung und globalen Machtprojektion. Giulio Douhet, Willliam L. Mitchell und John A. Warden trugen wesentlich zur Entwicklung moderner Luftstreitkräfte bei. V.a. Warden prägte bereits mit seinen damaligen Gedanken die Entwicklung des gegenwärtigen Systemdenkens als Voraussetzung zur Lösung militärstrategischer und operativer Fragestellungen.16)

Diese Entwicklungen, zusätzlich zur zuvor angeführten Industrialisierung und der Entstehung der Massenheere, verstärkten die Komplexität militärischer Auseinandersetzungen. In der Folge lässt sich gerade aus dieser Komplexität die Notwendigkeit einer weiteren Führungsebene zwischen der strategischen und der taktischen, nämlich der operativen, begründen.

Hier muss das Augenmerk auch auf die russische Militärtheorie gelegt werden, die in Kombination der oben angeführten theoretischen und technologischen Entwicklungen wesentlich zur Weiterentwicklung operativen Denkens beigetragen hat. Die zuvor erwähnte Entstehung der Luftstreitkräfte wurde insbesondere durch den Theoretiker Georgiy Isserson als wesentliche Weiterentwicklung in der Kriegführung erkannt.17) Die damit verbundene Komplexität in der Planung, aber auch die Möglichkeit der Erreichung von Effekten in der Tiefe des Gegners und somit unterstützende Wirkung für die Landstreitkräfte bedeutete auch Synergieeffekte zwischen taktischen und strategischen Zielen. Die Entstehung von „Deep Operations“, die durch Manöver, also Massierung und Durchstoß an der entscheidenden Stelle im Zusammenwirken mit dem Abschneiden von Führungs- und Versorgungseinrichtungen in der Tiefe des Gegners die Gesamtheit des Raumes ausnutzten, sollten den Gegner nicht zur „Ruhe“ kommen lassen.

Hier können Parallelen zu Moltkes Offensivdenken, also Konzentration der Kräfte an der entscheidenden Stelle, Durchbruch und rascher Erfolg, erkannt werden. Auf gesamtstaatlicher Ebene ist aber gleichermaßen strategische Defensive notwendig, die v.a. die Ressourcen und Durchhaltefähigkeit sicherzustellen hat.18) In diesem Sinne wurden auch Lehren von Aleksandr A. Svechin, die v.a. auf strategischer Ebene zu finden sind, in den Gesamtzusammenhang von „Deep Operations“ aufgenommen. Svechin erkannte die Notwendigkeit des Zusammenwirkens aller Ressourcen des Staates. Die Humanressource, entstanden aus der napoleonischen „Levée en masse“, die auf strategischer Ebene die Mobilisierung von Streitkräften betrifft, aber auch die Unterstützung durch die Bevölkerung bis hin zu deren Militarisierung. Darüber hinaus erkannte er die Notwendigkeit von ausreichenden Rohstoffen in Verbindung mit einer industriellen Basis als Voraussetzung für Rüstung, Logistik und Durchhaltefähigkeit. Diese „Gesamtausrichtung“ des Staates auf den Krieg durch die strategische Ebene, verbunden mit der Organisation des Krieges auf operativer Ebene durch Festlegung teilstreitkräfteübergreifender, taktischer Handlungen über die gesamte Tiefe des Einsatzraumes, zeigt die bis dahin höchste Entwicklung von „Operational Art“ in konzeptiver Hinsicht. Insbesondere die Jahre nach dem Ersten Weltkrieg und nach dem Russischen Bürgerkrieg trugen auf intellektueller Ebene zum Entstehen operativen Denkens bei. An der Russischen Militärakademie wurde im Jahr 1924 ein eigener Lehrstuhl für die operative Ebene eingerichtet, der die Lücke zwischen der strategischen und taktischen Ebene schließen sollte. Neben der massiven Bedeutung der Logistik auf operativer Ebene waren „Deep Operations“ durch offensive Manöverkräfte Hauptbestandteil der Überlegungen.19) Auch wenn die praktische Umsetzung erst im späteren Verlauf des Zweiten Weltkrieges erfolgreich war, waren die Überlegungen in den Jahren zwischen 1920 und 1930 maßgeblich für die Entwicklung von „Operational Art“ in der Sowjetunion. Eine verstärkte Bedeutung der konventionellen Kriegführung durch den Beginn des Kalten Krieges, ausgelöst durch die Angst vor nuklearer Vernichtung, perfektionierten das Manöver als Element operativer Führungskunst.20)

Weitere entscheidende Entwicklungen zum heutigen Verständnis für operative Führung fanden in den 1980er-Jahren in den USA statt. Aufgrund der Erfahrungen über die Herausforderung einer Synchronisation der Teilstreitkräfte im Zweiten Weltkrieg wie beispielsweise Interessenkonflikten zwischen Land- und Luftstreitkräften (Gewichtung in der Bekämpfung von strategischen Luftzielen vs. Unterstützung der Landstreitkräfte)21) und den damit verbundenen Folgerungen für die Verbesserung des Zusammenwirkens der Teilstreitkräfte zur Zielerreichung, aber auch aufgrund der Erfahrungen im Vietnamkrieg, befasste man sich intellektuell mit der Weiterentwicklung. Dies gipfelte in den USA in einer Regelung auf politischer Ebene, den „Goldwater-Nichols Act“,22) der die strukturierte teilstreitkräfteübergreifende Weiterentwicklung bereits in der Streitkräfteplanung regelte. So wurde die Position des „Chairman of the Joint Chiefs of Staff“ im Vergleich zur Position der „Chiefs of Staff“ der Teilstreitkräfte legislativ gestärkt. Auch konzeptiv wurden Begriffe wie „Decisive Conditions“, „Campaign Planning“ und „Joint Functions“ oder der Prozess zur Analyse des „Centre of Gravity“ aufgenommen. Erwähnenswert ist dabei die im Jahr 1982 entstandene „AirLand Battle Doctrine“, die den „Operational Level of War“ wie folgt definierte: „Planning & conducting campaigns. Campaigns are sustained operations designed to defeat an enemy force in a specific place and time with simultaneous and sequential battles. The disposition of forces, selection of objectives, and actions to weaken or outmaneuver the enemy all set the terms for the next battle and exploit tactical gains…”23)

Die erste erfolgreiche Umsetzung dieser Doktrin erfolgte im Golfkrieg 1991 und zeigte sowohl in der Planung als auch in der Umsetzung die moderne Auslegung von Grundsätzen und Prinzipien der Entwicklung operativen Denkens. Als Beispiele können die Beurteilung des Zentrums der Kraftentfaltung, Aufmarsch und logistische Sicherstellung, die Synchronisation der Teilstreitkräfte, „Deep Operations“, Manöver, Kulmination und das Zusammenspiel der „Levels of War“ angeführt werden.

Diese historische Betrachtung scheint für das Thema Operational Art im 21. Jahrhundert etwas ausführlich, ist jedoch für das gegenwärtige Verständnis zwingend. Daraus geht klar hervor, dass der Zeitpunkt des Entstehens operativen Denkens nicht eindeutig festzulegen ist. Viel wesentlicher als Jahreszahlen sind jedoch die Faktoren, die das heutige Denken vorangetrieben haben. Zusammengefasst sind dies die Entstehung der Massenheere, die einsetzende Industrialisierung und die Entstehung der Teilstreitkräfte sowie das über die Geschichte entwickelte Verständnis des Zusammenwirkens der staatlichen Führung und des Militärs. Die wesentlichsten Folgerungen daraus sind:

- der Zusammenhang „Kriegszweck“ - „Schlacht“ - „Gefecht“ als Begründungszusammenhang militärischen Handelns zur Erreichung eines politischen Endzustandes, der sich auch heute im „Military Strategic Design“ und im „Operational Design“ wiederfindet;

- die steigende Komplexität der Kriegführung durch technische Errungenschaften mit neuen Möglichkeiten, die nach wie vor nicht zum Stillstand gekommen ist. War es damals die Industrialisierung, die großen Einfluss auf Aufmarsch und Manöver hatte, so ist es heute das Informationszeitalter und in naher Zukunft die künstliche Intelligenz, die den Charakter des Krieges massiv beeinflussen werden;

- der hohe Synchronisationsaufwand durch die verschiedenen Teilstreitkräfte und Domänen, der eine unmittelbare Führung der taktischen Ebene durch die strategische Ebene allein aufgrund der komplexen Abläufe unmöglich macht.

Gegenwärtig wird „Operational Art“ als Terminus in sämtlichen Dokumenten der westlichen Militärkultur verwendet. Kurz zusammengefasst, verinnerlicht der Begriff die Analysefähigkeit komplexer Probleme zur Findung einer Problemlösung unter Einbringung von Fachwissen, gepaart durch ein gewisses Maß an Intuition und Erfahrung. Sie könnte auch als „eigenständige, individuell interpretierte und kreative Anwendung des Erlernten, ergänzt um persönliche Erfahrung und das Erkennen, wann abweichend von Prinzipien vorgegangen werden muss“, definiert werden. Dieser Versuch einer Definition soll in der weiteren Betrachtung näher erläutert werden.

Unterscheidung der „Levels of War“/Führungsebenen - welche Ebene ist wofür zuständig


Zunächst scheint es zweckmäßig, die Funktion der Führungsebenen zu betrachten. Wenn auch hier unterschiedliche Definitionen im deutschen und anglo-amerikanischen Sprachraum zu finden sind, so ist dennoch in beiden Sprachräumen eine klare Unterscheidung zwischen Militärstrategie, Operation und Taktik zu erkennen. Diese Betrachtung alleine wäre in ihrer vollen Tiefe einen eigenen Beitrag wert, da sie seit jeher viel diskutiert wird. Auch zeigt sich in der Praxis, dass die Führungsebenen oft vermischt werden.24) Insbesondere dann, wenn aufgrund der niedrigen Intensität oder mangels einer zweiten Operation innerhalb einer Kampagne die militärstrategische Ebene oft versucht ist, Aufgaben der operativen Ebene wahrzunehmen. Die Diskussion soll auch nicht dazu dienen, um „Operational Art“ alleine der operativen Führungsebene zuzuordnen, weil „Operational Art“ aufgrund der ebenenübergreifenden Abstimmungsnotwendigkeit auch auf der militärstrategischen Ebene, begründet durch deren übergreifendes Zusammenwirken, zur Anwendung kommt.

Strategic Level

Als „Strategic Level“25) wird diejenige Ebene bezeichnet, die als oberste militärische Führungsebene die Schnittstelle zur politischen Ebene wahrnimmt - also die militärstrategische Ebene. Sie legt, abgeleitet vom politischen Endzustand, militärstrategische Ziele unter der Berücksichtigung des Zusammenwirkens mit anderen „Instruments of Power“ des Staates fest. Dabei ist diese Ebene in Abstimmung mit der politischen v.a. für die Sicherstellung der Rahmenbedingungen hinsichtlich „Ends - Ways - Means“ verantwortlich.

Die wesentlichste Entscheidung, die durch die militärstrategische Ebene aufzubereiten und an die Politik heranzutragen ist, sind die fachlichen Grundlagen, wenn die Politik die Entscheidung zum Handeln trifft. Dies ist die Aufbereitung der verschiedenen Handlungsoptionen als militärischer Beitrag zwecks Verfolgung strategischer Interessen.

Im Sinne eines „Comprehensive Approach“, oder semantisch aussagekräftiger auch „Whole of Government/Nation Approach“,26) wird auf militärstrategischer Ebene festgelegt, welchen Beitrag das Instrument Militär zum politischen Endzustand in Abstimmung mit den anderen staatlichen Instrumenten zu leisten hat. Die Festlegung militärstrategischer Ziele, zu erreichender Effekte und der Bedarf an Unterstützung durch die anderen „Instruments of Power“ im Gesamtzusammenhang werden davon abgeleitet.

Die Notwendigkeit des Zusammenwirkens von Militär, Wirtschaft und Diplomatie zur Erreichung strategischer Ziele ist nichts Neues und wurde bereits durch Svechin, wie in der historischen Herleitung weiter oben im Dokument bereits erwähnt, in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts festgestellt. Aus den Lehren vergangener Kriege zur Zeit Napoleons, Moltkes und des Ersten Weltkriegs bezweifelte er, dass militärische Erfolge Russlands langfristig ohne Stärkung der eigenen Wirtschaft möglich sein werden. Erst wenn das gesamte Land sowohl gesellschaftlich als auch wirtschaftlich und militärisch vorbereitet ist, kann eine Konfrontation mit anderen erfolgen. Diese damalige Theorie kann heute sehr gut mit dem oben beschriebenen aktuellen „Whole of Government/Nation Approach“ des „Westens“ verglichen werden.27)

Darüber hinaus erkannte Svechin bereits die absolute Notwendigkeit der Abstimmung zwischen Politik und Militär. Wie Clausewitz unterstreicht er das Primat der Politik, geht aber auch auf die politische Verantwortung der Sicherstellung der Mittel ein. Dieses gegenseitige Verständnis der Politik für das Militär und umgekehrt ist eine der Voraussetzungen für die bestmögliche militärische Umsetzung politischer Ziele.

„...political decisions must also be consistent with strategy and military potential, and that political leaders must listen to the opinions of military professionals ...a politician who sets a political goal for military operations must have an idea of what is feasible for strategy given the resources available and how politics may affect the situation for better or for worse...”28)

Diese Argumentation aus der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts ist auch gegenwärtig gültig, wird aber trotzdem oft missachtet. Geht man vom klassischen Strategiebegriff aus, also der Erreichung eines langfristigen gesamtstaatlichen Zieles, ist die Abstimmung aller Instrumente des Staates auf dieses Ziel und deren bestmögliche Synchronisation gefordert. Dies bedingt gegenseitiges Verständnis und gipfelt in der Idee des gesamtstaatlichen „Whole of Government Approach“. Im Idealfall sind die strategischen „Ends, Ways und Means“ ausbalanciert, um das Risiko bei der Zielerreichung möglichst gering zu halten. Als negatives Beispiel aus der jüngsten Geschichte ist „Iraqi Freedom 2003“ erwähnenswert. General Anthony Zinni (USMC, retired) kritisiert dabei vorrangig die unklare Zielsetzung seitens der Politik. Die Frage „What then?“, die seiner Ansicht nach die politische Ausrichtung und den Wiederaufbau staatlicher Strukturen nach einem militärischen Einschreiten beantworten sollte, war im Irak 2003 nicht klar und hätte vor dem Sturz Saddam Husseins geklärt werden müssen.29) Der Grund dafür ist vermutlich in einer falschen Prioritätenreihung bei der Festlegung der politischen Ziele zu finden. Die Bush-Administration legte damals die Ziele fest: „1. Vernichtung der irakischen Streitkräfte“, „2. Sturz Saddam Husseins“ und „3. Die Errichtung neuer demokratischer Regierungsstrukturen“. Die Gewichtung lag jedoch bei den beiden erstgenannten Zielen und das dritte Ziel wurde von Beginn an vernachlässigt. Es stellt sich im Nachhinein die Frage, ob nicht die Errichtung demokratischer Strukturen das vorrangige Ziel auf politischer Ebene von Beginn an am nachhaltigsten zu verfolgen gewesen wäre.30)

Operational Level

Der operativen Ebene ist, von der Funktion her betrachtet, die wesentliche Leistung in der Anwendung von „Operational Art“ zuzusprechen. Wenn auch Teilbereiche davon auf die militärstrategische Ebene wie beispielsweise die Entwicklung militärischer Handlungsoptionen zutreffen und „collaboratively“, also gemeinsam mit dieser erarbeitet werden, so werden hier v.a. die grundsätzlichen Fragen gelöst: „Was ist das Problem und wie soll es gelöst werden?“

Diese Fragen ergründen die meist komplexen Zusammenhänge und die Ablage zwischen derzeit vorherrschenden Bedingungen und zukünftig angestrebten Bedingungen durch eine klare Problemformulierung. In der Folge wird in der eigentlichen kreativen Phase unter Anwendung von „Operational Art“ auch die Frage nach dem „Wie?“ also der Problemlösung beantwortet. Daraus ergeben sich später die Vorgaben in Form von Aufträgen an die taktische Ebene.

Tactical Level

Die Ebene der Teilstreitkräfte beherrscht das militärische Handwerk und wendet dieses zur Auftragserfüllung an. Dabei legt sie Details der Umsetzung aus ihrer fachlichen Sicht fest. In ihrer Kreativität ist sie aber durch die Vorgabe der Mittel und der zu erreichenden Effekte bereits eingeschränkt. Sie detailliert zwar somit die Frage nach dem „Wie soll das Problem gelöst werden?“, die grundlegende Richtung dafür ist jedoch bereits gestalterisch durch die operative Ebene vorgegeben, weil nur diese als Bindeglied zwischen Taktik und Strategie/Militärstrategie den Zusammenhang der taktischen „Gefechte“ über die Festlegung der operativen „Schlacht“ mit dem strategischen „Kriegszweck“ herstellen kann.

Nach dieser kurzen Unterscheidung der grundsätzlichen Funktionalitäten der „Levels of War“ werden in der Folge nur noch die militärstrategische und operative Ebene betrachtet.

Komplexität des „Joint Operational Environment“

Das operative Umfeld/„Joint Operational Environment“31) wird von einer Vielzahl von Faktoren geprägt, die eine umfassende Aufzählung schwierig machen. Grundsätzlich beginnt die Problematik bei der Festlegung des Operationsraumes in herkömmlicher geographischer und somit fassbarer Hinsicht. Dies mag zwar oberflächlich betrachtet möglich sein, um den Fokus des eigenen Denkens einzuschränken, wird jedoch sofort durch eine Vielzahl von möglichen Einflüssen von außen relativiert. Klassische Faktoren wie Kraft, Raum und Zeit - also die physische Dimension - sind hier nicht das Problem, weil sie meist räumlich ansprechbar sind. Herausfordernder gestaltet sich bereits der Faktor Information, der in den letzten Jahrzehnten aufgrund technologischer Entwicklungen immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. Er ist aufgrund seiner Allgegenwärtigkeit bereits nicht mehr an geographische Gegebenheiten gebunden und als grundsätzlich „global“ zu beurteilen.

Systemansatz und Erkennen der operativen Problemstellung

Die aktuell bewährte Methode zur Aufschlüsselung nach den PMESII-Bereichen (Political, Military, Economic, Social, Information & Infrastructure) ermöglicht eine gewisse Strukturierung der komplexen Zusammenhänge. Eine bloße Reduzierung auf PMESII- Bereiche und Systemdenken ist jedoch etwas zu kurz gegriffen. Im Zuge eines holistischen Denkansatzes müssen diese mit den klassischen „Kraft - Raum - Zeit“-Faktoren in allen Dimensionen, dem Cyberumfeld und all diese Überlegungen wiederum für alle direkt oder indirekt beteiligten Akteure in Zusammenhang gebracht werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass insbesondere in komplexen Konflikten eine bestmögliche Ausgangsbasis als Grundlage für die weitere Beurteilung geschaffen wird. Im Zuge einer holistischen Systemanalyse (siehe Abbildung 2) wird die Struktur von Systemen ergründet, Zusammenhänge werden festgestellt, Funktionsweisen beleuchtet und mögliche Reaktionen beurteilt.

Hier ist grundsätzlich zwischen strukturell komplexen Systemen und interaktiv komplexen Systemen zu unterscheiden. Als strukturell komplexes Problem kann als Beispiel das Triebwerk eines Flugzeugs angeführt werden. Dessen einzelne Teile wirken zwar hoch komplex, jedoch immer auf dieselbe Weise zusammen. Natürlich benötigt es zur Reparatur hochqualifizierte Spezialisten, die Teile sind nach Verschleiß jedoch austauschbar und erfüllen wieder ihre Funktion.


Interaktiv komplexe Probleme stellen die größere Herausforderung dar und sind eher die Norm in Konflikten. Systeme oder Subsysteme interagieren oft lose und ohne fixe Strukturen. Ihr Verhalten ist meist sprunghaft und unvorhersehbar. Eine konkrete Aussage, welche Reaktion auf gewisse Maßnahmen zu erwarten ist, gestaltet sich daher meist schwierig. Eine isolierte Analyse der einzelnen Systemkomponenten analog der eines strukturell komplexen Systems (z.B. Flugzeugtriebwerk) ist hier nicht zielführend. Vielmehr gilt es, Zusammenhänge und wahrscheinliche Verhaltensmuster im System und zwischen den Systemen zu erkennen.


Die Herausforderung bei „Wicked Problems“

Im angloamerikanischen Sprachraum werden oben angesprochene interaktiv komplexe Probleme als „Wicked Problems“ bezeichnet. Bereits Rittel und Webber beschäftigen sich in den 1980er-Jahren mit der Problematik und stellen fest, dass v.a. im Bereich staatlichen Denkens diese Art von Problemen vorherrscht. Insbesondere in der militärischen Planung sind „Wicked Problems“ die Norm im operativen Umfeld/JOE.

Die Besonderheit dieser Art der Problemstellung sehen Rittel und Webber in der Tatsache, dass zur konkreten Beschreibung der Problemursache bereits eine Grundidee der Problemlösung vorhanden sein muss.32) Nur wenn die eigene Vorstellung zur Erreichung einer Systemänderung zumindest in Ansätzen vorhanden ist, kann erarbeitet werden, welche Teilbereiche des Problems näher betrachtet werden müssen.

Eine kurze Erläuterung dazu wird anhand der aktuellen Lage in Nord- und Zentralafrika dargestellt. Das JOE in diesem Raum stellt sich militärstrategisch betrachtet äußerst komplex dar. Vielschichtige Probleme wie humanitäre Krisen, korrupte staatliche Strukturen, fehlende staatliche Kontrolle in großen Räumen, rivalisierende Gruppierungen, kriminelle Organisationen, radikal-islamistische Tendenzen und Migrationsbewegungen großen Ausmaßes charakterisieren die Region.


In diesem komplexen Umfeld muss eine grundlegende Idee zur Problemlösung vorhanden sein, um eine detaillierte Beurteilung der einzelnen Probleme, deren Ursachen und Zusammenhänge überhaupt aufarbeiten zu können und in der Folge die Voraussetzungen zur Schaffung eines operativen Ansatzes in einer festzulegenden „Joint Operations Area“ nach Vorgaben der Militärstrategie zu ermöglichen. Erst wenn eine gewisse Vorstellung der Problemlösung vorhanden ist - als erster Ansatz gilt bereits die Formulierung von „Desired Conditions“, also von Vorstellungen über die zukünftigen, angestrebten Zustände in der Region (siehe Abbildung 3) - kann die nähere Beleuchtung der Problemursache erörtert werden. Ist es zum Beispiel die politische Zielsetzung, in der Region die Migration einzudämmen, sind die zu erforschenden Ursachen vermutlich humanitäre, klimatisch bedingte, Arbeitsmarkt, Befriedigung der Grundbedürfnisse und ähnliche. Ist jedoch die Zielsetzung das Eindämmen islamistischer Strömungen, hat die Ursachenforschung vermutlich den Fokus auf Motivation, geschichtliche Entwicklung, Rekrutierungspotenzial, Sicherheitsstrukturen oder andere mögliche Hintergründe zu richten.

Das hier angeführte Beispiel ist keinesfalls vollständig, soll jedoch die Behauptung von Rittel und Webber, dass zur konkreten Beschreibung der Problemursache bereits eine Grundidee der Problemlösung vorhanden sein muss, näher erklären. Dies bedeutet, dass das tiefere Verständnis für ein Problem nur gemeinsam mit Lösungsansätzen zu dessen Bewältigung gefunden werden kann, weil dadurch augenscheinlich wird, worauf in der Betrachtung der Fokus gelegt werden muss.


Dabei wird klar, dass bereits in der frühen Phase der Beurteilung des JOE ein hohes Maß an Analysefähigkeit, verbunden mit kreativen Lösungsansätzen, verlangt wird.

 Folgt man dieser Theorie der Abhängigkeit von Problemergründung und Lösungsmöglichkeit, wird deutlich, dass die Anwendung von „Operational Art“ nicht erst mit der Erstellung des „Operational Design“ beginnt, sondern bereits ganz zu Beginn der Planungen, und auch nicht alleine auf die operative Führungsebene begrenzt ist. Es bedarf über der klassischen Analysefähigkeit des Stabes hinaus eines hohen Maßes an Kreativität, wesentliche Elemente von Systemen zu definieren, Zusammenhänge zu erkennen und mögliche Reaktionen auf eigene Lösungsansätze vorauszudenken.

Die wahre Herausforderung bei dieser Art von Problemstellung besteht darin, Annahmen zu treffen, wie sich Akteure im System verhalten und wie sie auf mögliche gewollte oder ungewollte Einflüsse reagieren. Betrachtet man das JOE in aktuellen Operationsräumen, wird diese Komplexität von Abhängigkeiten schnell klar. Geschichtliche Hintergründe, die oft lange zurückliegen, bilden meist die Wurzeln in der Ursachenforschung für politische, ethnische oder machtpolitische Differenzen, gepaart mit wirtschaftlichen oder sozialen Einflussfaktoren. Gelingt es beispielsweise nicht, die Grundbedürfnisse der Bevölkerung im Einsatzraum zu stillen, kann eine vorerst unterstützende Grundhaltung gegenüber der eigenen Zielsetzung in eine ablehnende übergehen. Im Falle von „Counter Insurgency“ (COIN)-Operationen sind diese Zusammenhänge gut darstellbar. Eine Widerstandsbewegung kann nur mit Unterstützung der Bevölkerung, aus der heraus sie entstanden ist beziehungsweise genährt wird, überleben. Dies wurde bereits in einer Studie durch die US „Agency for International Development“ (USAID) zur Zeit des Vietnamkrieges festgestellt und besitzt in aktuellen Einsatzräumen wie Afghanistan oder dem Irak nach wie vor dieselbe Bedeutung.33)

Ist es jedoch möglich, durch eigene Maßnahmen die Einstellung der Bevölkerung zu ändern (siehe Abbildung), wird dies positive Auswirkungen auf den Gesamtverlauf der Operation haben. Hier gilt es, bereits zu Beginn Bedürfnisse zu erkennen, die in der Folge durch Bedarfsdeckung positive Effekte nach sich ziehen. Gelingt es zum Beispiel, durch Bereitstellen staatlicher Strukturen wie Gesundheitsversorgung oder Ankurbelung der Wirtschaft eine Verbesserung der Lebensumstände zu bewirken, wird der neutrale Teil der Bevölkerung die neue Regierung unterstützen, und die Unterstützung für die Insurgenten wird nachlassen. Was dazu als militärischer Beitrag in Abstimmung mit den anderen „Instruments of Power“ notwendig ist, wird in der Folge seinen Niederschlag im „Operational Design“ finden.34)

Als negatives Beispiel dazu gelang es den USA während des Vietnamkrieges nicht, die Korruption und die damit verbundene „Bad Governance“ Südvietnams zu beenden. 


Teile der Bevölkerung liefen zum Vietkong über, weil der Kommunismus ihre Bedürfnisse befriedigte. So wurde das Potenzial einer vorerst unterstützenden oder neutralen Bevölkerung nicht zugunsten der eigenen Operationsführung genutzt. Dabei sind einerseits die Grundbedürfnisse der Bevölkerung zu analysieren, andererseits ist es aber auch wesentlich, den Zugang zur Bevölkerung herzustellen.

Wirtschaftliche Unterstützung, verbunden mit der Verbesserung des Lebensstandards, alleine erzielt diese Wirkung meist nicht. Dies zeigten Erfahrungen des „Strategic Hamlets“-Konzepts35) der USA in Vietnam. Die grundsätzliche Idee eines indirekten Ansatzes auf die Rekrutierungsbasis der Insurgenten entspricht auch aktuellen COIN-Theorien. Es scheiterte damals jedoch v.a. daran, dass einerseits der Zugang zur ländlichen Bevölkerung durch die zivile Verwaltung der Regierung nicht ausgeprägt war und andererseits die Sicherheit der Ortschaften durch staatliche Instrumente nicht gewährleistet werden konnte. So gelang es dem Vietkong, die rurale Bevölkerung zu unterwandern und für seine Zwecke auszunutzen. Teilweise wurde durch diese Schwächen in der Ausführungsphase des Konzepts der Einfluss des Vietkongs sogar durch die zusätzlichen Ressourcen aufgrund einer wirtschaftlichen Unterstützung noch verstärkt, weil dieser in der Lage war, die Dorfgemeinschaften zu unterwandern und den wirtschaftlichen Aufschwung auszunutzen.36)

Dieser kurze Exkurs sollte nicht vom eigentlichen Thema „Operational Art im 21. Jahrhundert“ ablenken, oder in der Tiefe auf COIN eingehen. Er diente nur der plakativen Darstellung komplexer Probleme und von Wechselwirkungen im Systemdenken, die nicht immer rein militärischer Natur sind und somit auch in einem gesamtheitlichen und Führungsebenen übergreifenden Ansatz analysiert werden müssen.


Der operative Lösungsansatz - „Was ist das Problem?“

Ausgehend von den Erkenntnissen der Analyse des JOE und den Vorgaben der militärstrategischen Ebene liegt es an der operativen Ebene, die grundsätzliche Problematik, also die Ablage zwischen dem aktuellen, inakzeptablen Zustand und dem zukünftigen, angestrebten Zustand, festzustellen. Dies erfolgt vorerst durch Mitarbeit bei der Entwicklung militärstrategischer Handlungsoptionen. Dieser Schritt muss die operative Umsetzbarkeit des militärischen Beitrags im strategischen Rahmen aller „Instruments of Power“ zur Erreichung des „End State“, also der politischen Gesamtzielsetzung, sicherstellen. Nachdem die militärstrategische Handlungsoption festgelegt ist, wird in der Phase „Operational Estimate“ die Frage „Was ist zu tun?“ beantwortet, welche die primäre, dem „Operational Design“ zugrundeliegende Fragestellung ist. Erst wenn Klarheit zwischen Stab und Kommandanten über die vorliegende Problematik vorhanden ist, können fokussierte Lösungsansätze gefunden werden.

Die in der Skizze der US-amerikanischen Joint Publication 5-0 dargestellten „Key Outputs“ sind im Spannungsfeld zwischen den oben angeführten derzeitig vorherrschenden Bedingungen und den zukünftig angestrebten Bedingungen zu sehen. Diese Ablage bildet den Kern der Problemformulierung, der die Ausgangsbasis für die Anwendung der operativen Führungskunst zur Problemlösung bildet. Der hier abgebildete Ansatz der Problemformulierung wurde aufgrund seiner Fokussierung auf die Problemstellung gewählt. Er gleicht von seinem Charakter jedoch vollinhaltlich dem Abschnitt 4-25 „Framing the Operational Level Problem“ des COPD V2 der NATO.37) Auch hier wird auf die Visualisierung und die Darstellung der Kernaussagen zum vorliegenden Problem fokussiert.

Elemente des „Operational Design“ als Ausdruck von „Operational Art“

Zurückkommend zur grundlegenden Fragestellung, der Bedeutung des Begriffs „Operational Art“, liegt das Schwergewicht der Betrachtung auf der Entwicklung des „Operational Design“. Dieses beantwortet wie oben angeführt die Frage „Was ist zu tun?“, um letztendlich die Schere zwischen inakzeptablem und angestrebtem Zustand zu schließen. Das „Operational Design“ ist der Ausdruck des Willens des Kommandanten und bildet die Basis für die Entwicklung von „Courses of Action“ (COAs), die in der weiteren Folge die Frage nach dem „Wie wird es umgesetzt?“ beantworten.

Nach der vorangegangenen, mit Masse analytischen Aufarbeitung des Umfelds tritt nun kreatives Denken in den Vordergrund. Es gilt dabei herauszufinden, welchen bestmöglichen Beitrag die synchronisierten militärischen Kräfte unter Berücksichtigung der militärstrategischen Vorgaben leisten können. Der Vergleich mit Clausewitz, dass Gefechte dem Zwecke des Krieges dienen müssen, tritt nun, wenn auch im übertragenen Sinne, wieder in den Vordergrund. Natürlich hat die klassische Auslegung nach wie vor ihre Berechtigung. Der Zeitpunkt, der Ort und der Zweck von Gefechten, also die Synchronisation von Aktivitäten der Teilstreitkräfte zur Erreichung operativer und somit militärstrategischer Zielsetzungen, ist nach wie vor gültig. Aufgrund der zuvor beschriebenen Komplexität ist diese klassische Auslegung jedoch um die zu erreichenden Effekte außerhalb der bewaffneten Auseinandersetzung/des militärischen Handelns im Manöver zu ergänzen. Dies ergibt sich einerseits durch die Notwendigkeit gesamtstaatlichen Zusammenwirkens als bestmögliche Garantie für nachhaltige Wirkung, andererseits durch die Überzeugung, dass nicht die Symptome von Konflikten alleine, sondern vorrangig deren Ursachen zu bekämpfen sind.

Am Beispiel des Zweiten Golfkrieges von 1991 kann der grundsätzliche Problemaufriss auf zwei verschiedenen Wegen dargestellt werden. Die offensichtliche Bedrohung war die Inbesitznahme Kuwaits und die Bedrohung Saudi-Arabiens durch den Irak. Die Symptome dafür waren ein diktatorisches Regime, Hegemonialansprüche und komplexe religiöse Hintergründe sowie das Bestreben, die Ölressourcen im Raum zu kontrollieren, und die damit verbundene Gefahr der weiträumigen Destabilisierung. Der offensichtlichen Bedrohung wäre relativ einfach militärisch durch die klassischen Prinzipien operativen Denkens, Aufmarsch, Manöver, Vernichtung der gegnerischen Streitkräfte, Zerstörung der Operationsbasen und Rückzugsräume usw. zu begegnen gewesen. Die zweite, auf die Ursachen eingehende tiefgründige Betrachtung weist auf eine wesentlich höhere Komplexität der Problematik, jedoch wenn zu Ende gedacht, auch auf eine höhere Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Lösung hin.

Im Zuge der Beurteilung sind Innovation und Intuition, auch abseits von „Vorschriftendenken“, keine Grenzen gesetzt. Im Gegensatz zur taktischen Ebene, der die Mittel zur Durchführung gegeben und die Entscheidung zum „Gefecht“ vorgegeben wird, besitzt die operative Ebene ein hohes Maß an Handlungsfreiheit in der Erreichung ihrer Ziele.38) Diese müssen klar formuliert und mit Erfolgskriterien näher erläutert werden, um letztendlich die Überprüfbarkeit der Zielerreichung zu ermöglichen. Im Unterschied zum taktischen Ziel der Zerschlagung eines feindlichen Verbandes, das klar anhand von Werten diverser Handakte definiert ist, gestaltet sich die Bewertung der Zielerreichung eines operativen Zieles schwieriger. Die Abschreckung zum Eintritt einer Konfliktpartei von außen beispielsweise muss näher definiert werden. Welches Potenzial kann diese Partei aufbringen, welche Auslöser können einen Eintritt provozieren, unter welchen Voraussetzungen kann eine Beteiligung erfolgen, wie lange benötigt die Partei zur Mobilmachung und wann kann sie zeitlich offensiv werden usw.? Zusammengefasst: Welche Kriterien müssen erfüllt werden, um eine glaubwürdige Abschreckung zu erreichen? Hier sind v.a. kausale Zusammenhänge in der Beurteilung gefragt, die oft nur durch Denken außerhalb bekannter Normen gefunden werden können.

Dieser Gedanke führt zum nächsten wesentlichen Element des „Operational Design“, der „Centre of Gravity“ (CoG)-Beurteilung. Was ist das wesentliche Element eines Akteurs, das es ihm ermöglicht, sein Ziel zu erreichen, welche kritischen Fähigkeiten und Voraussetzungen benötigt er, und was sind seine Verwundbarkeiten? In einem systemimmanenten Kampf um Ressourcen, aber auch aufgrund der von politischer Seite verlangten raschen Problemlösung ist es das Ziel, möglichst rasch die Kulmination des Gegners zu erreichen. Ob dies im direkten Ansatz auf das CoG, im indirekten Ansatz über die Verwundbarkeiten oder in einer Kombination erfolgt, ist situativ. Gerade die CoG-Beurteilung auf operativer Ebene, die die Freiheit mit sich bringt, das Zentrum der gegnerischen Kraftentfaltung selbst zu beurteilen - und somit den Fokus des eigenen Handelns abzuleiten -, kann als operative Kunst und geforderte Kreativität gewertet werden. Die Geschichte zeigt, dass die Anwendung von Prinzipien situativ entschieden werden muss. Wenn es auch meist weniger Risiko birgt, gegen die Schwächen des Gegners vorzugehen, kann es manchmal mit Unterstützung von Überraschung rascher zum Ziel führen, alle Kräfte auf die Stärke des Gegners zu richten, um eine rasche Kulmination zu erzielen. Als Beispiel sei hier die Vernichtung der Flotte der Athener durch die Spartaner bei Aigospotamoi genannt. Unter Ausnutzung der Überraschung gelang es den Spartanern, das nach heutigen Gesichtspunkten zu beurteilende operative Zentrum der Kraftentfaltung - die Flotte der Athener - durch direkten Ansatz schlagartig zu vernichten und somit nach kurzer Zeit den langjährigen Peloponnesischen Krieg zu beenden. Die unmittelbare Folge war die Kapitulation Athens.39)

Eine weitere Festlegung von Elementen im „Operational Design“ wie Schlüsselbedingungen („Decisive Conditions“/DC), zu erreichenden Effekten („Operational Effekts“/OE) und Aufgaben für die Teilstreitkräfte („Operational Actions“/OA) sowie deren Synchronisation durch Phasenbildung und gegenseitige Unterstützung anhand von Operationslinien beantworten letztendlich die Fragestellung, was zur Erreichung der Zielsetzung notwendig ist. Insbesondere in der Formulierung von Effekten und deren gegenseitiger Abhängigkeit sollte die Gesamtheit der beurteilten Komplexität der Problemstellung erfasst und eine allumfassende Problemlösung gefunden werden.

Der Vergleich mit einem Gemälde, das aus einem gewissen Teil aus malerischen Techniken, künstlerischer Begabung und Intuition entsteht, ist naheliegend. Noch bildhafter gesprochen, können DCs als Noten verglichen werden, die erst in der richtigen Abfolge, unter Nutzung verschiedener Instrumente, synchronisiert durch einen Dirigenten, ein Musikstück ausmachen.


Die Courses of Action (COA)-Entwicklung als Ausdruck von „Operational Art“

Die Entwicklung von Möglichkeiten für das eigene Handeln existiert auf allen Führungsebenen. Auch ist es dieselbe Absicht auf operativer wie auf taktischer Ebene, im Zuge des Beurteilungsverfahrens die bestmögliche Variante zu analysieren. Bei der Entwicklung von COAs auf operativer Ebene stehen dabei nicht nur Einsatzgrundsätze, Führungsgrundsätze und Handaktwerte im Vordergrund, sondern tiefgreifende, über den gesamten Prozess gewonnene Aspekte auch in Abstimmung mit anderen, nicht-militärischen Maßnahmen. Die Teilstreitkräfteebene entwickelt ihre Varianten nach Verfahren, Kraft-Raum-Zeit-Überlegungen, Einsatz- und Führungsgrundsätzen, um einen möglichst hohen Kampfwert und eine möglichst hohe Kampfkraft zu erlangen. Auf operativer Ebene geht es v.a. darum, Prinzipien anzuwenden. So stehen Überlegungen wie direktes oder indirektes Vorgehen gegen das gegnerische CoG, die Risikoabwägung oder die Wahl der Teilstreitkraft als „Supported Command“, also als Hauptträger der militärischen Auftragsdurchführung im Vordergrund. Um dies näher zu erläutern, sei ein kurzes, generisches Beispiel angeführt:

Im Zuge einer Stabilisierungsoperation soll ein Staat, der auf dem Weg zu scheitern ist, von außen unterstützt werden. Neben diplomatischen, wirtschaftlichen und anderen nicht-militärischen Maßnahmen werden Streitkräfte zur Sicherstellung und Aufrechterhaltung eines sicheren Umfeldes eingesetzt. Die Regierung im Land steht kurz davor, gestürzt zu werden, und in weiten Teilen des Landes kann das Gewaltmonopol des Staates nicht durchgesetzt werden, weil dort andere Gruppierungen ihre Interessen durchsetzen.

Als operative Ziele wurden festgelegt: Sicherung des Regierungssitzes/der Hauptstadt, Eindämmung des Einflusses gewalttätiger Organisationen, Ermöglichung humanitärer Unterstützung.

Die beiden in der Skizze dargestellten COAs zeigen zwei grundsätzlich unterschiedliche operative Ansätze: COA 1 konzentriert sich auf die Zielerreichung durch raschen Einsatz ohne großen Truppenaufmarsch, um vorerst die Regierung zu unterstützen sowie die Hauptstadt zu sichern. Bereits zu Beginn wird unter Inkaufnahme des nicht-kontrollierten Gebietes im Nordwesten das Schwergewicht auf Selbstständigkeit der landeseigenen Sicherheitskräfte gelegt, um in der Folge die Sicherheit mit eigener Unterstützung, jedoch relativ selbstständig, herzustellen und so auch die Legitimität der Regierung zu stärken. Die Ursache der Instabilität, eine schwache Regierung und nicht durchsetzungsfähige Sicherheitskräfte, wird direkt angesprochen, das aktuell vorherrschende Sicherheitsproblem wird indirekt bekämpft.

COA 2 kann als direkter Ansatz auf die Symptome, also die extremistischen Organisationen, mit eigenen robusten Kräften bewertet werden. Die Ursachen, warum sich diese Organisationen frei bewegen konnten (Machtvakuum, schwache Regierung), werden erst später behandelt.

Anhand dieses sehr vereinfachten Beispiels ist leicht zu erkennen, dass im Gegensatz zur taktischen Ebene v.a. die Wahl der Mittel (Teilstreitkräfte) und die grundsätzliche Entscheidung der Herangehensweise nach den Vorgaben der militärstrategischen Ebene im Vordergrund stehen. Auch in der COA-Entwicklung muss daher ein weiterer Anspruch auf operative Führungskunst gestellt werden, da diese grundsätzlichen Möglichkeiten neben Prinzipien und analytischen Methoden auch ein Denken außerhalb von Schablonen, kombiniert mit Erfahrung und Intuition, erfordern.

Synchronisation der Teilstreitkräfte (TSK) und Koordination mit anderen Akteuren

Sowohl in der Planung als auch in der Durchführung von Operationen ist die Synchronisation der Erreichung von Effekten durch die einzelnen Teilstreitkräfte eine wesentliche Aufgabe der operativen Führungsebene. Darüber hinaus hat eine Abstimmung mit anderen Akteuren wie z.B. Regierungsmitgliedern, Botschaftern oder NGOs zu erfolgen, um Synergien zwischen militärischen Handlungen mit nicht-militärischen zu erreichen. Letztere Abstimmung hat durch die militärstrategische Ebene zu erfolgen, im Einsatzraum jedoch wird die Koordinierung vor Ort mit den Entscheidungsträgern auf operativer Ebene getroffen.

Wie bereits in den Zuständigkeiten der Führungsebenen geklärt, ist es vorrangige Aufgabe des „Strategic Level“, die Synergien der „Instruments of Power“ gesamtstaatlich herzustellen und somit die Erlangung des „End State“ sicherzustellen. Der militärstrategische Beitrag dazu ist die Planung und Führung einer Kampagne in diesem Rahmen. Die Kampagne selbst kann aus mehreren Operationen bestehen, die letztendlich in ihren Räumen zur Sicherstellung der Gesamtzielsetzung beitragen.

Auch in der EU-Hauptquartiersstruktur gibt es diese Trennung: das Operations Headquarters (OHQ), verantwortlich für die Kampagne, und das Force Headquarters (FHQ), das eine Operation innerhalb der Kampagne führt. Vergangene Operationen wie EUFOR TCHAD/RCA mögen zwar teilweise den Eindruck einer Duplizierung von Strukturen erwecken (das OHQ in Paris und ein FHQ im Einsatzraum), weil gleichzeitig keine andere Operation vom OHQ aus koordiniert wurde, jedoch begründet sich der Sinn dahinter in der Funktion. So muss die militärstrategische Ebene ihre Planung und Durchführung eng mit der politischen abstimmen, was wiederum außerhalb des Einsatzraumes zur Wahrung des Gesamtüberblicks von Vorteil ist. Insbesondere, wenn eine zweite Operation in einem anderen Raum geführt wird, die dieselben militärstrategischen und politischen Ziele verfolgt. Die operative Ebene jedoch hat ihr Schwergewicht bei der Abstimmung mit sämtlichen Akteuren und Interessenträgern im Einsatzraum.

Schlussbetrachtungen über die Operative Führungskunst

„Operational Art“ - ein zeitloser Anspruch

Abschließend bietet sich ein nochmaliger Rückblick auf die theoretischen Wurzeln des Operationsbegriffs und dessen Herleitung an. Im vorliegenden Artikel wurde versucht, v.a. über die Funktion der operativen Ebene den Anspruch auf die Begrifflichkeit „Operational Art“ zu begründen. Dabei ist festzustellen, dass v.a. im Laufe der letzten zweihundert Jahre eine permanente Weiterentwicklung stattfand. So ist festzustellen, dass die Frage auch immer nur im historischen Kontext zu beantworten sein wird. Dabei ist es auch unwesentlich, ob zu Beginn dieser Entwicklung das heutige Verständnis für die operative Ebene eher der strategischen Ebene (siehe Clausewitz) zuzuschreiben war.

Der Begriff „Operational Art“ könnte aus Sicht des Verfassers auch allgemeiner als „Military Art“, „Art of Warfare“ oder ähnlich bezeichnet werden. Wesentlich ist jedoch der Inhalt, wofür der Begriff steht, der über den langen Entwicklungszeitraum beobachtet vom Grundsatz her immer denselben Zweck hatte. Letztendlich handelt es sich um die intellektuelle und umfassende Organisation militärischen Handelns zum Zwecke der Erreichung strategischer Ziele als Teil der gesamtstaatlichen Anstrengung. Dabei darf die politische Zielsetzung niemals aus den Augen verloren werden und eine bestmögliche Abstimmung mit anderen Politikfeldern, wie beispielsweise Diplomatie oder Wirtschaft, muss Synergieeffekte erzeugen. Diesen Rahmen gibt die militärstrategische Ebene vor, weil sie außerhalb der JOA den Überblick im Großen wahren kann. Das „Strategic Design“, in dem die operative Ebene mit ihrem „Operational Design“ die Details zur militärischen Beitragsleistung plant und synchronisiert, ist dabei ebenso Teil von „Operational Art“, weil es die grundsätzliche Richtungsvorgabe gibt. Die operative Ebene trägt die unmittelbare Verantwortung zur Festlegung der „Ways“ zwecks Erreichung der „Ends“. Auf ihr, die im Ends-Ways-Means-Dreiklang v.a. die „Ways“ beschreibt, gelten nach wie vor zeitlose Prinzipien wie Manöver, Massierung von Kräften zur Entscheidung, Ansatz auf das gegnerische Zentrum der Kraftentfaltung oder Ausnutzung. Es sind Begriffe aus dem Wirkungsfeld von Operational Art, die im „Operational Design“ durch „Centres of Gravity“, „Lines of Operation“, „Decisive Conditions“, „Decision Points“, „Operational Effects“, „Operational Actions“ und „Operational Phases“ ihren Niederschlag finden. Natürlich geschieht dies in unterschiedlicher Ausprägung je nach Charakter beziehungsweise Intensität der Operation. Die Kernaufgabe des Militärs bleibt jedoch auch im 21. Jahrhundert die Niederringung der gegnerischen Streitkräfte unter Anwendung dieser Prinzipien durch bestmögliche Koordination der Teilstreitkräfte.

Die alleinige Anwendung von Vorschriftenwissen ist hier zu kurz gegriffen. Darüber hinaus wurde in der vorangegangenen Betrachtung ein hohes Maß an geforderter Kreativität, Intuition und angepasster Anwendung von Prinzipien als Notwendigkeit gefolgert. Erst diese Vervollständigung über das Wissen hinaus macht den wahren Charakter operativer Führungskunst aus. Bereits Clausewitz beschreibt in seinem zweiten Buch „Über die Theorie des Krieges“ diese Notwendigkeit.

„Die Arzneikunst ist meistens nur mit körperlichen Erscheinungen beschäftigt, sie hat es mit dem tierischen Organismus zu tun, der, ewigen Veränderungen unterworfen, in zwei Momenten nie derselbe ist; das macht ihre Aufgabe sehr schwierig und stellt das Urteil des Arztes schon höher als sein Wissen; aber viel schwieriger ist der Fall, wenn eine geistige Wirkung hinzukommt, und wieviel höher stellt man den Seelenarzt.“40)

Das Urteilsvermögen und die Gabe des Kommandanten, im entscheidenden Moment auch abseits gesicherten Wissens richtige Entscheidungen zu treffen, kann als zeitlose Forderung an militärische Führer insbesondere im Zusammenhang mit operativer Führungskunst gestellt werden. Hier muss die anfangs erwähnte „eigenständige, individuell interpretierte und kreative Anwendung des Erlernten, ergänzt um persönliche Erfahrung“, zur Anwendung kommen und „das Erkennen, wann situationsbedingt von Prinzipien abgegangen werden muss“.

Es kommt wieder die Bedeutung der Führungsebenen ins Spiel. Der operativ führende Kommandant kann nur dann die richtigen Entscheidungen treffen, wenn absolute Klarheit über die Absichten der militärstrategischen und politischen Ebene herrscht - eine Forderung, die bereits Moltke erkannt hatte. Erst dann kann der militärische Beitrag zielgerichtet und abgestimmt mit anderen Maßnahmen erfolgen. Bei einem Bruch dieser Beziehungen wird der Kommandant seine „Gefechte“, deren Raum und Zeit er bestimmt, möglicherweise abseits von der letztendlichen Zielsetzung festlegen. Die militärischen Erfolge mögen in diesem Fall unbestritten sein, der operative Anspruch jedoch, einer militärstrategischen Zielsetzung zu dienen und somit den politischen Endzustand herbeizuführen, geht verloren. Gerade aber dieser Zusammenhang zwischen taktischen Erfolgen und strategischer Zielsetzung ist durch die operative Führung als Bindeglied zu verfolgen. Erreicht wird dies durch einen stringenten Zusammenhang zwischen militärstrategischen und operativen Zielen, der wiederum durch zuvor beschriebene Elemente des „Operational Design“ ermöglicht wird.

Zukünftiger Bedarf der operativen Führungsebene

Die aus der Geschichte hervorgegangene Notwendigkeit der operativen Führungsebene, die sich wie eingangs angeführt v.a. von der zunehmenden Komplexität der Kriegführung sowie der Trennung politischer und militärischer Führung (Herrscher ist nicht mehr der Feldherr) abgeleitet hat, wird zukünftig ihre Berechtigung nicht nur erhalten, sondern verstärkt gefordert sein. Betrachtet man die derzeitigen Entwicklungen des JOE sowie diverse Trendanalysen, so wird die Komplexität von Konflikten weiter zunehmen. Wachsende globale Instabilität, die Rückkehr zu „Power Politics“ durch Großmächte unter synergetischer Nutzung aller „Instruments of Power“, der gleichzeitige Anstieg nicht-staatlicher Akteure, Migrationsbewegungen großen Ausmaßes, globaler Terrorismus, um nur einige zu nennen, bedürfen umso mehr einer synchronisierten Anwendung aller militärischen Mittel, in Abstimmung mit nicht-militärischen Beiträgen, um die Sicherstellung politischer und militärstrategischer Ziele zu verfolgen.41) Dazu bedarf es der operativen Führungsebene, die frei von unmittelbarer Verpflichtung zur politischen Beratung und Abstimmung als kreatives und ermöglichendes Bindeglied zwischen Militärstrategie und Taktik Probleme in ihrer Ursache vertiefend erforscht, Lösungsmöglichkeiten findet und Aufträge zur Umsetzung an die Teilstreitkräfte erteilt. Dabei ist es unwesentlich, wie ambitioniert die strategische Ausrichtung einer Nation oder wie groß das vorhandene Militär zur Umsetzung ist. Das taktische Handeln von Streitkräften kann die Erreichung politischer Ziele nur dann unterstützen, wenn dies in Abstimmung mit dem Kriegszweck im Sinne von Clausewitz geschieht, also im aktuellen Verständnis durch Zusammenwirken mit Anstrengungen aller staatlichen Elemente zur Erreichung eines „End State“. Nach Vorgaben der strategischen und militärstrategischen Ebene bleibt auch in Zukunft die Festlegung der entscheidenden „Schlacht“ zum „Zwecke des Krieges“ und das Schaffen der Voraussetzungen, dass diese durch „Gefechte“ der taktischen Ebene bestmöglich geführt werden kann, die vornehmste Aufgabe der operativen Führungskunst.



ANMERKUNGEN:

1) Anmerkung: also nicht Unternehmensstrategie einer Firma oder Ähnliches.

2) Anmerkung: „Joint Operational Environment“ (JOE) ist in diesem Sinne nicht der operativen Ebene alleine zugeordnet, sondern beinhaltet Führungsebenen übergreifend die Gesamtheit der relevanten Einflussfaktoren. Eine nähere Befassung erfolgt im Abschnitt über die Komplexität des JOE.

3) Vgl. Carl von Clausewitz: Vom Kriege, Ullstein GmbH&Co.KG, Berlin, 3. Auflage 2002, S.165.

4) Vgl. Beatrice Häusler: Den Krieg Denken - Die Entwicklung der Strategie seit der Antike, Paderborn 2010, S.137f, S.146.

5) Vgl. John T. Kuehn: Napoleonic Warfare - The Operational Art of the Great Campaigns, Santa Barbara, CA, 2015, S.30ff.

6) Vgl. Carl von Clausewitz: Vom Kriege, Ullstein GmbH&Co.KG, Berlin, 3. Auflage 2002, S.157.

7) Vgl. Thomas Will: Operative Führung, Hamburg 1997, S.157ff.

8) Anmerkung: hier werden die klassischen Instrumente staatlicher Macht verstanden: Diplomacy, Information, Military, Economy.

9) Anmerkung: Als Beispiel sei die Situation in Bosnien und Herzegowina (BuH) im Bereich der Entminung angeführt. Eine Vielzahl nicht-militärischer internationaler Organisationen beteiligt sich daran, die nach wie vor angespannte Situation zu verbessern. Trotz Absichtserklärungen und massiven finanziellen Mitteln sind die Fortschritte als mäßig zu bezeichnen. Dies liegt an unzureichender Koordinierung dieser Organisationen mit den verantwortlichen zivilen Behörden in BuH und den bosnischen Streitkräften. Ein Problem, das nur vor Ort gelöst werden kann. (Quelle: ObstdG Wimmer: Erfahrungen aus dem Einsatz als Chief Joint Military Affairs/HQ EUFOR, Sarajevo, 2015.

10) Vgl. Beatrice Häusler: Clausewitz lesen!, München 2005, S.35.

11) Vgl. Carl von Clausewitz: Vom Kriege, Ullstein GmbH&Co.KG, Berlin, 3. Auflage 2002, S.250.

12) Vgl. Michael D. Krause, R. Cody Phillips: Historical Perspectives of the Operational Art, Center of Military History, US Army, Washington DC, 2007, S.125.

13) Vgl. ebenda, S.142.

14) Vgl. Martin Van Creveld, Olsen, John Andreas: The Evolution of Operational Art: From Napoleon to the Present, Oxford University Press, 2011, S.222.

15) Vgl. ebenda.

16) Vgl. John A. Warden: The Air Campaign: Planning for Combat, Fort Lesley J McNair, Washington DC, National Defense University Press, 1988, S.193.

17) Vgl. Michael D. Krause, R. Cody Phillips: Historical Perspectives of the Operational Art, Center of Military History, US Army, Washington DC 2007, S.8f.

18) Vgl. John T. Kuehn: Napoleonic Warfare - The Operational Art of the Great Campaigns, Santa Barbara, CA, 2015, S.3f.

19) Vgl. Michael D. Krause, R. Cody Phillips: Historical Perspectives of the Operational Art, Center of Military History, US Army, Washington DC, 2007, S.231ff.

20) Vgl. ebenda, S.13.

21) Vgl. Dwight D. Eisenhower: Crusade in Europe, New York 2011, S.221f.

22) Vgl. US Department of defense, 1986.

23) Christopher Tuck: Understanding Land Warfare, New York 2014, S.100.

24) Anmerkung: z.B. EUFOR TCHAD/RCA Aufgabenzuordnung OHQ/FHQ, persönliche Erfahrungen des Verfassers im Bereich CJ5, 2008.

25) Anmerkung: „Strategic“ im Sinne des anglo-amerikanischen Begriffs, also nicht die strategische Ebene im deutschen Sprachgebrauch.

26) Anmerkung: Dieser Begriff beinhaltet alle Akteure, die zur Lösung komplexer Probleme relevant sind. Neben staatlichen Interessenträgern inkludiert er auch sämtliche sonstigen, im Sinne der Erfassung der Gesamtproblematik betroffenen Akteure. „Government“ wird in der Folge im Text nicht nur auf Nationalstaaten bezogen, sondern auch auf Organisationen.

27) Alexandr A. Svechin: Strategy, A Translation of: Strategija. Moskow: Voennij vestnik 1927, Edited by Kent D. Lee, Canada 2004, S.69 und 88ff.

28) Vgl. Ebenda, S.74.

29) Vgl. Gen Zinni: USMC retired, Vortrag am Joint Forces Staff College in Norfolk, Juli 2016.

30) Harry R. Yarger: Strategy and the National Security Professional: Strategic Thinking and Strategy Formulation in the 21st century, Westport 2008, S.140.

31) Anmerkung: JOE darf aufgrund der Bezeichnung nicht missverständlich auf die operative Ebene reduziert werden. Als JOE wird im Allgemeinen der gesamte, für eine Kampagne relevante Raum bezeichnet.

32) Vgl. Developments in Design Methodology, 2.3 Planning Problems are Wicked Problems; Rittel, Webber, University of Michigan, Verlag Wiley, 1984, S.135ff.

33) Vgl. Counter Insurgency and Nation Building - A Study with Emphasis on Southeast Asia, Solomon Silver, Secret Report (declassified 1990), US Agency for International Development, 1967; Pro Quest National Security Archive, S.3f.

34) Anmerkung: im Rahmen des „Strategic Design“ der militärstrategischen Ebene.

35) Anmerkung: bei diesem Konzept lag der Fokus auf der Einbindung der Bevölkerung auf Ebene lokaler Sicherheitsgemeinschaften zur Verhinderung des Einflusses durch den Vietkong.

36) Vgl. Counter Insurgency and Nation Building - A Study with Emphasis on Southeast Asia, Solomon Silver, Secret Report (declassified 1990), US Agency for International Development, 1967; Pro Quest National Security Archive, S.49.

37) Vgl. NATO/ACO, Comprehensive Operations Planning Directive COPD Interim V2.0, 4. Oktober 2013, S.4-39f.

38) Anmerkung: die operative Ebene bestimmt erst im Zuge ihrer Beurteilung, welche Mittel notwendig sind, und stellt diese der taktischen Ebene zur Verfügung (vgl. CJSOR Phase 4 COPD).

39) Kai Brodersen/Bernhard Zimmermann (Hrsg.), Metzler Lexikon Antike, 2. Auflage, Stuttgart-Weimar 2006, S.452.

40) Carl von Clausewitz: Vom Kriege, Berlin, 3. Auflage 2002, S.104.

41) Strategic Foresight Analysis (SFA) Report, Bydgoszcz, 2016, S.3ff.