„CIMIC 2.0“

Zur Nutzung militärischer Expertise im zivilen Bereich

Helmut Pisecky

 

In der „WirtschaftsWoche“ erschien am 27. Juli 2009 eine Analyse des gescheiterten Versuchs von Porsche-Chef Wendelin Wiedeking, den Volkswagen-Konzern zu übernehmen. Bemerkenswert war an dem Artikel v.a. der zitierte Analyst: der ehemalige Inspekteur der Marine und jetzige Präsident des Deutschen Marine Instituts in Bonn, Lutz Feldt. Der Vizeadmiral a.D. analysierte für die Wirtschaftswoche die sieben wichtigsten Stationen des Porsche-Feldzugs und legte dar, warum Wiedeking aus dem Blickwinkel militärischer Führung letztlich scheiterte.1)

Für die meisten, mental weitgehend demilitarisierten Leser des renommierten deutschen Wirtschaftsmagazins stellte dieser Beitrag wohl ein Novum dar. Der militärische Ansatz machte aber mehr als deutlich, dass das Wirtschaftsgeschehen oft ähnlichen Gesetzmäßigkeiten unterliegt wie eine militärische Operation, insbesondere bei schon sprachlich entsprechend gekennzeichneten „feindlichen Übernahmen“. Auch Marketing-Strategien, aus der Kriegskasse finanzierte Investitionen, Exportoffensiven und ähnliche Vorgänge bedienen sich unumwunden militärischer Terminologie und legen damit eine innere Nähe des militärischen und wirtschaftlichen Bereichs nahe.

Lässt sich daraus also ableiten, dass militärisches Wissen und Erfahrungen für private Unternehmen von Nutzen sein können? Wenn ja, wo ergeben sich Überschneidungsbereiche und wie können vorhandene Potenziale genutzt und erweitert werden und welche Ableitungen und Probleme ergeben sich daraus für die Praxis? Und v.a.: Was bedeutet das konkret für die Betroffenen?

 

Rahmenbedingungen

Ein Blick in die aktuelle Management-Literatur macht die Einflüsse militärischer Verfahren v.a. im Bereich Führung und Organisation deutlich. Naturgemäß können Streitkräfte in diesen Fragen auf umfangreiches organisatorisches Wissen zurückgreifen, das teils über Jahrhunderte gewachsen und in der Praxis erprobt ist. Vieles davon erscheint uns heute nur noch als Tradition, grundlegende Elemente wurden aber beibehalten, weil sie sich bewährt haben.

Inhaltlich können die wichtigsten Überschneidungsbereiche hierarchisiert werden: Während auf der Führungsebene großer Unternehmen eher strategisch-operative Fragen von Bedeutung sind, können technische oder organisatorische Fertigkeiten auch auf der Arbeitsebene angewandt werden. Der Bereich Intelligence spielt wiederum aufgrund seiner ureigenen Natur eine spezifische Rolle, die alle Ebenen betrifft.

Die Begleiterscheinungen der Globalisierung und des wirtschaftlichen Strukturwandels der letzten Jahrzehnte haben die Bedeutung militärischen Wissens für die Wirtschaft insgesamt deutlich erhöht. Insbesondere wären hierbei zu nennen:

- Teilbereiche des Managements, die Elemente militärischer Prozesse und Inhalte integrieren, z.B. Krisenmanagement, Business Continuity Management und Security Management;

- Konzentrationstendenzen in der Wirtschaft, die die Herausbildung stark arbeitsteiliger Konzerne mit globaler Reichweite begünstigen;

- die Tendenz zur Auflösung fest gefügter internationaler Strukturen mit entsprechenden Auswirkungen auf die weltweite Sicherheitslage und die internationalen Aktivitäten von Großunternehmen;

- Investitionen und Aktivitäten in ressourcenreichen, aber tendenziell instabilen Räumen mit konkreten Sicherheitsbedrohungen;

- die Weiterentwicklung der Informationsgesellschaft und das damit verbundene Problem des „Information Overload“, der zu strafferen Entscheidungsfindungsprozessen zwingt;

- die Tendenz zur Austragung wirtschaftlicher Konkurrenz auf dem Feld der Wirtschaftsspionage/Cyber Crime;

- die steigende Bedeutung eines umfassenden Risikomanagements.

Die Verbindung der militärischen und der zivilen/wirtschaftlichen Sphäre ist keine neue Entwicklung. Historisch ist ein direkter Zusammenhang spätestens seit der frühen Neuzeit signifikant, als die ersten kolonialen Abenteuer erst durch eine Verbindung aus militärischer Expansion und wirtschaftlicher Durchdringung möglich wurden.2) Als Beispiel sei hier lediglich die portugiesische Expansion in Südostasien genannt, die im Wesentlichen auf zwei Flotten, sieben Festungen und dazwischen aufgespannten Handelsnetzwerken gegründet war.3) Dies änderte sich teilweise erst nach dem Zweiten Weltkrieg, nicht zuletzt durch den Struktur- und Wertewandel in der westlichen Welt. Globale Märkte traten an die Stelle kolonialer Netzwerke, und die Sicherung von Ressourcen wurde verstärkt den Kräften von Angebot und Nachfrage überlassen. Dennoch blieb eine militärische Sicherung des Freihandels unerlässlich: Die „Pax Americana“ schuf - u.a. mit militärischen Mitteln - eine grundlegende Rechtssicherheit, die naturgemäß auch häufig politischer Kritik unterworfen war.

Insgesamt zeigt sich in dieser Frage bis heute ein von Land zu Land unterschiedlicher Zugang, der sehr stark von der jeweiligen Geschichte und Kultur geprägt ist. Die spezifischen Verbindungen von Militär und Wirtschaft haben sich inzwischen weiter ausdifferenziert. Der von Carl Schmitt postulierte Unterschied zwischen terranen und maritimen Mächten mag zwar ein zu grober Raster sein, um daraus Rückschlüsse auf den Zusammenhang von Militär und Wirtschaft zu ziehen; es ist aber nach wie vor unübersehbar, dass gerade die USA und Großbritannien (und in spezifischer Form auch Frankreich) weiterhin in diesem Bereich führend sind. Während in Großbritannien die Verbindung von Militär und Wirtschaft seit Jahrhunderten eingeübt ist, stellt der militärisch-industrielle Komplex in den USA in seiner modernen Ausformung ein Produkt des Zweiten Weltkriegs und des Kalten Krieges dar. Kennzeichnend für die Lage in den USA ist nicht nur die immense Leistungsfähigkeit der amerikanischen Rüstungsindustrie, sondern auch die bewusste Übernahme zivilen Managementwissens in die militärischen Führungsprozesse und vice versa. Dies war nicht nur eine Folge des raschen Aufbaus der US-Streitkräfte im Zweiten Weltkrieg, der eine kurzfristige Auffüllung mit Reservisten notwendig machte, sondern ist auch der Tatsache geschuldet, dass die USA bereits seit Beginn des 20. Jahrhunderts über Industriekonzerne verfügten, die entsprechendes Wissen um Führung und Organisation großer Einheiten hervorgebracht hatten. Für die Mobilmachung nach dem japanischen Überfall auf Pearl Harbor war es notwendig, zivile Unternehmen in die gesamtstaatliche Rüstungsplanung einzubinden, wodurch auch zivile Manager in Führungspositionen aufrückten, die dem Militär nahe standen. Ende 1942 hatten etwa 10.000 Unternehmer und Manager militärische und zivile Führungsaufgaben übernommen. Es sollte sich allerdings später zeigen, dass insbesondere die Integration stark technokratisch geprägter Verfahren in die militärische Führung nur teilweise erfolgreich war. So weist etwa der renommierte israelische Historiker Martin van Creveld darauf hin, dass es gerade die „zivilen“ Managementansätze waren, die die Führungseffizienz der US-Streitkräfte im Vergleich mit der Deutschen Wehrmacht negativ beeinflussten, obwohl sie andererseits für die Organisation der gewaltigen Kapazitäten unabdingbar waren.4)

Diese große Durchlässigkeit zwischen der militärischen und zivilen Sphäre hat sich in den USA bis heute gehalten. Begünstigt wird diese Offenheit durch die dienstrechtlichen Rahmenbedingungen, die eine lebenslange Dienstzeit in den Streitkräften nur in wenigen Fällen vorsehen. Darüber hinaus hat sich gerade an der militärischen und zivilen Spitze jenes „revolving door“ zwischen Wirtschaft, Politik und Streitkräften etabliert, das für die Reproduktion des militärisch-industriellen Komplexes von entscheidender Bedeutung ist. Die zentrale Bedeutung des Begriffs „leadership“ in Politik und Wirtschaft macht auch die Erfahrungen erfolgreicher Truppenführer zu einem heiß begehrten Gut.5) So sind in den USA unter den CEOs großer Unternehmen überproportional viele ehemalige Offiziere vertreten: 8,4% der CEOs aus dem Standard & Poor’s 500-Index sind ehemalige Offiziere, verglichen mit nur 3% aller Amerikaner, die je als Offizier gedient haben. Eine besondere Rolle spielt herbei auch das Ausbildungssystem der amerikanischen Streitkräfte. So versteht sich die Militärakademie in West Point nicht nur als elitäre militärische Ausbildungseinrichtung, sondern auch als nationale Kaderschmiede. Dieses Selbstverständnis ist auch historisch bedingt, diente doch West Point bis zum Ausbruch des Sezessionskriegs vorwiegend zur Ausbildung pioniertechnisch geschulter Offiziere, die die Erschließung des Westens vorantreiben sollten. Dieser spezielle amerikanische Bezug zur „frontier“ ließ sich im 20. Jahrhundert auch problemlos auf andere Lebensbereiche - auch auf die Wirtschaft - übertragen. Jene Offiziere, die im Rahmen des ROTC6) an den zivilen Universitäten rekrutiert werden, verfügen ohnehin über eine zivile akademische Ausbildung und sind damit auch nach dem Ende der aktiven Dienstzeit vermittelbar.

In einer in den USA durchgeführten Studie hat die Personalberatung Korn/Ferry International gemeinsam mit dem Economist Intelligence Unit ermittelt, dass ehemalige militärische Kommandanten auch für zivile Führungsaufgaben überdurchschnittlich gut geeignet seien. Neben den Standardeigenschaften guter Kommandanten hebt die Studie hervor, dass ehemalige Soldaten v.a. einen „ausgeprägten Sinn für Ethik“ hätten, eine Eigenschaft, die in einem „Post-Enron Environment“7) von besonders großer Bedeutung sei.8) Weiters heben die Autoren der Studie hervor, dass der sichere Umgang mit Stresssituationen in militärischen Operationen auch die Leistungsfähigkeit in der Wirtschaft steigern könne. Das gelte nicht nur für die persönliche Leistung des Soldaten-Managers, sondern wirke sich auch auf das von ihm geführte Unternehmen insgesamt aus.

Korn/Ferry zitieren Clayton Jones, einen ehemaligen Piloten der Air Force, der heute CEO bei Rockwell Collins ist und als weitere Stärke ehemaliger Soldaten die klassischen soldatischen Tugenden hervorhebt: die Fähigkeit, Autorität zu verteilen, andere Führungskräfte anzuerkennen und zu entwickeln. Laut Michael Morris, CEO von American Electrical Power, lerne man als Offizier, Entscheidungen auch auf der Grundlage unvollständiger Informationen zu treffen. Michael Jordan, CEO bei Electronic Data Systems (EDS), betont, dass die militärische Erfahrung v.a. in der Menschenführung Vorteile bringe.

In Deutschland verlassen sich ehemalige Offiziere hingegen eher auf persönliche Verbindungen als auf eine etablierte Lobby. Zu den etablierten Netzwerken gehört etwa das 1991 gegründete Forum „Hamburgische Akademische Offiziere in der Wirtschaft“ (HOW). Dieser losen Verbindung gehören derzeit etwa 175 ehemalige Angehörige der Bundeswehr an, die geschäftliche und persönliche Kontakte über die Unternehmensgrenzen der Mitglieder hinaus pflegen.9)

Laut einer Studie von Professor Rainer Marr vom Institut für Personal- und Organisationsforschung der Bundeswehruniversität München aus dem Jahr 200110) schaffte es die Hälfte der befragten Offiziere mit Studium bis in die Ebene Geschäftsführer oder Vorstand. Auffallend sei allerdings der hohe Anteil an Selbstständigen unter den ehemaligen Bundeswehrangehörigen, so die Studie. Marr hebt insbesondere die vorzügliche Ausbildung der Offiziere hervor; so studierten an der Universität der Bundeswehr in München 150 Studenten Wirtschaft, bei 18 Professuren. „Gerade Wirtschaftsunternehmen schätzen die Kombination aus akademischen Kenntnissen, internationaler Kompetenz und Führungserfahrung ehemaliger oder ausscheidender Zeit- und Berufssoldaten“, stellt auch das Karriereportal der Bundeswehr optimistisch fest.11)

Der eingangs zitierte Vizeadmiral Feldt ist dabei insofern eine Ausnahme, als ehemalige deutsche Offiziere, die im Bereich der Privatwirtschaft tätig sind, in der Regel dem militärischen Mittelbau entstammen. Frank-Jürgen Weise, Chef der Bundesagentur für Arbeit, war früher Fallschirmjäger, ebenso wie Thomas Enders, CEO des Luft- und Raumfahrtkonzerns EADS. Die Ex-Offiziere Frank Hurtmanns und Matthias Bellmann sind mittlerweile als Personalchefs beim Handelskonzern Baywa bzw. bei Karstadt tätig.

In Frankreich ist traditionell der Zentralstaat der dominante Akteur, der im Rahmen einer gesamtstaatlichen Strategie die Integration verschiedenster Bereiche in Politik und (halbstaatlicher) Wirtschaft vorantreibt. Dabei spielt etwa die Rüstungsindustrie eine zentrale Rolle, aber auch die Einrichtung der „École de guerre économique“12) zeigt mehr als deutlich, welches Weltbild hier gepflogen wird. In der Schweiz und in Israel wiederum ist die traditionelle Verschränkung ziviler und militärischer Bereiche v.a. durch die Miliz gegeben, wobei in Israel außerdem angestrebt wird, Berufssoldaten grundsätzlich eine „zweite Karriere“ zu ermöglichen und damit den Altersdurchschnitt der Armee niedrig zu halten. Hierbei ist auch die spezifische Rolle der israelischen Streitkräfte im Vergleich mit anderen westlichen Ländern festzuhalten: Nicht nur, dass das Land nach wie vor mit handfesten Bedrohungen konfrontiert ist, stellen die Streitkräfte auch ein wichtiges Element für die Integration von Zuwanderern dar. Darüber hinaus investiert die israelische Armee überproportional viel Geld im Kommunikations- und High-Tech-Bereich. Die Verbindung mit dem für die israelische Wirtschaft wichtigen Hochtechnologiesektor liegt dabei auf der Hand.

Im österreichischen Umfeld hat sich in der Vergangenheit die Verbindung zwischen militärischer und ziviler Sphäre vorwiegend in zwei Bereichen gezeigt: in der Milizstruktur und in den Partnerschaften zwischen dem Österreichischen Bundesheer und zivilen Firmen. Bezeichnenderweise sind beide Ansätze noch immer stark mit der Raumverteidigung konnotiert und haben sich in den letzten Jahren eher schleppend entwickelt. Während verstärktes Interesse der zivilen Stellen am Ausbildungsbereich wahrzunehmen ist (z.B. an der Landesverteidigungsakademie und der Militärakademie), wurde die Miliz in den letzten Jahren stark beschnitten. Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist in diesem Zusammenhang auch die Frage der rechtlichen Rahmenbedingungen. Dies betrifft v.a. das österreichische Dienstrecht, das einen Wechsel zwischen öffentlicher Verwaltung und Privatwirtschaft oft zu einer Lebensentscheidung macht.

 

Überschneidungsbereiche von Militär und Wirtschaft

Die Sicherheitsindustrie

Das Zusammenwirken des militärischen und des zivilen Bereichs im Rahmen der Miliz und Firmenpartnerschaften hat aufgrund der strukturellen Einschränkungen (mangelnde Durchlässigkeit des staatlichen Bereichs, rechtliche Rahmenbedingungen, Größenordnungen der Akteure) nie einen wirklichen „Take-off“ erreicht. Es ist allerdings absehbar, dass aufgrund der geänderten Rahmenbedingungen diese Schnittstellen in einigen Bereichen an Bedeutung gewinnen werden. Dabei agiert bisher v.a. die aufkommende Sicherheitsindustrie - Unternehmensberater, Sicherheitsdienstleister, spezialisierte Bildungseinrichtungen - als wichtigstes Bindeglied, stellt doch der Begriff „Sicherheit“ noch immer das zentrale Feld dar, in dem Streitkräften und der Polizei die meiste Kompetenz zugeordnet wird. Mittelfristig kann diese Sicherheitsindustrie allerdings auch als Träger für andere militärische Expertisen bedeutend werden, die über den engeren Sicherheitsbegriff hinausgehen.

In den letzten Jahren ist der Bereich „Sicherheit“ weltweit immer stärker zu einem Wirtschaftsthema, d.h. zu einem stetig wachsenden Markt, geworden. Die veränderte Lage seit dem Ende des Kalten Krieges und die unter dem Sammelbegriff „Globalisierung“ subsumierten Prozesse haben zu einer verstärkten Dynamisierung dieses Themas geführt. Maßgeblich waren u.a. die Tendenzen, in unsicheren Räumen zu investieren, die perzipierte Unsicherheit im eigenen Umfeld (vorwiegend durch Terrorismus und steigende Kriminalität, aber auch zunehmend durch die Auswirkungen der Wirtschaftskrise), die politisch und juristisch bedingten Einschränkungen für nationale Streitkräfte sowie die zunehmende Verwundbarkeit hoch entwickelter Infrastrukturen durch intentionale und non-intentionale Schadensfälle (Kritische Infrastruktur). Für Unternehmen sind dabei v.a. von Interesse:

- Absicherung durch entsprechende Managementansätze, also Krisenmanagement, Sicherheitsmanagement, Business Continuity Management. Diese vorbereitenden Maßnahmen werden zunehmend auch als Wettbewerbsvorteil wahrgenommen, da sie die Kreditausfallsrisiken minimieren und das Unternehmen insgesamt widerstandsfähiger machen.

- Sicherheitsrelevante Bedürfnisse in Absatzmärkten.

- Sicherheitsrelevante Bedürfnisse in Investitionsräumen.

Dabei zeigen sich bestimmte Grundtendenzen, z.B., dass ressourcenreiche Räume anders behandelt werden als andere Investitionsräume oder Absatzmärkte. Grundsätzlich sind Unternehmen bereit, für höhere mögliche Gewinne auch höhere Risiken einzugehen (z.B. Ölinvestitionen im Irak vs. Investitionen in Bosnien und Herzegowina).

Parallel zur erhöhten Bedeutung von Sicherheitsthemen im Management hat sich v.a. in den USA eine leistungsfähige „Sicherheitsindustrie“ entwickelt, die ein umstrittenes Bindeglied zwischen Militär und Wirtschaft darstellt. Neben reinen (logistischen) Unterstützungsleistungen, die private Unternehmen für Streitkräfte anbieten, haben sich im Zuge der Auseinandersetzungen im Irak und in Afghanistan spezialisierte „Private Military Companies“ entwickelt, die in den letzten Jahren bereits reges Interesse von Politikern und Forschern auf sich gezogen haben.13) Bisher wird dieser Markt weitgehend von Unternehmen aus dem anglo-amerikanischen Raum dominiert, die in den unsicheren, aber wirtschaftlich interessanten Räumen der Welt eine praktisch nie versiegende Nachfrage bedienen. In diesem Bereich besteht naturgemäß ein ständiger Bedarf an militärischen Qualifikationen jeglicher Art. Darüber hinaus ist durch diese Konkurrenzsituation zu einem gewissen Grad auch ein weiterer negativer Nebeneffekt zu beobachten: Streitkräfte bilden um viel Geld hoch spezialisierte Soldaten aus, die dann aufgrund der höheren Bezahlung in den Privatsektor abwandern. In den letzten Jahren waren vorwiegend britische und US-amerikanische Sondereinsatzkräfte von diesem Problem betroffen.

 

Führung und Organisation

Die strategische Unternehmensführung ist eine relativ neue Forschungsdisziplin. Unübersehbar sind hier die Anleihen aus dem militärischen Bereich, waren es doch Soldaten und Feldherren, die die Grundlage für unser Verständnis von Strategie, Operation und Taktik gelegt haben. Jahrhundertelang blieb es Militärs vorbehalten, langfristige Planungen vorzunehmen und umzusetzen. Dies hatte nicht zuletzt mit der beschränkten Größe privatwirtschaftlicher Unternehmungen in den vergangenen Jahrhunderten zu tun. Die historischen Vorläufer heutiger Großkonzerne waren typischerweise im halbstaatlichen Bereich angesiedelt und bei ihren kolonialen Abenteuern auf den Schutz der Streitkräfte angewiesen. Die mangelnden Kommunikationsmittel taten das Ihre, um eine zentrale Führung zur Umsetzung strategischer Ziele zu verhindern: So litt die britische Ostindienkompanie bis zu ihrer De-facto-Entmachtung 1857 an dem Problem, die lokalen Initiativen ihrer Vertreter vor Ort niemals effektiv kontrollieren zu können.14)

Das Kommunikationsproblem stellte sich freilich auch für militärische Organisationen, allerdings waren diese einer wesentlich strikteren Disziplin unterworfen. Mit der Auftragstaktik hatte man schließlich einen Weg gefunden, mit dieser Problematik zu leben. Es war erst die Entstehung großer, international agierender Konzerne im 19. Jahrhundert, die dieses organisatorische Wissen der Streitkräfte für den zivilen Bereich interessant machte. Auffallend ist in diesem Zusammenhang allerdings, dass kaum einer der großen Unternehmensgründer des 19. Jahrhunderts einen militärischen Hintergrund hatte. Eine der wenigen Ausnahmen war Werner von Siemens, der 1838 an der Artillerie- und Ingenieurschule in Berlin zum Seconde-Lieutenant ausgemustert wurde und erst zehn Jahre später endgültig aus dem Militär ausschied.15) Praktisch alle anderen legendären Gründer waren Techniker oder Händler - die aber vielfach jene Tugenden internalisiert hatten, die man bis heute als „soldatisch“ oder „militärisch“ bezeichnet.

Gibt es also eine spezifisch militärische Sicht von „Führung“? Brigadier Gerald Karner und Fritz Hinterberger betonen in ihrem Buch „Das Prinzip Führung“, dass diese ein auf Werten basierendes Prinzip darstelle, das sich nicht allein mit einem Regelwerk für Management und Organisation erfassen lasse. Letztendlich, so betonen die Autoren, gehe es dabei um Menschen, die zu einem gemeinsamen Ziel geführt werden wollen und auch ein Recht dazu haben.16)

Nach wie vor stellt der Bereich Führung und Organisation jenes Feld dar, wo Streitkräfte ihr größtes Potenzial für die zivile Welt entfalten können. Wo sonst können Mitarbeiter bereits in jungen Jahren praktische Führungsaufgaben übernehmen? Wo sonst werden Menschen und Material über große Entfernungen verschickt und koordiniert eingesetzt? Wo sonst werden Führungskräfte gezielt als solche ausgebildet und erzogen? Wo sonst werden Führung und Organisation so intensiv erforscht und praktisch umgesetzt? Es ist wohl kein Zufall, dass auch bekannte Autoren und Unternehmensberater wie Fredmund Malik und Peter F. Drucker letztlich auf militärisches Wissen und Erfahrungen zurückgreifen, wenn sie sich mit der strategischen Unternehmensführung auseinandersetzen - freilich nicht, ohne die Terminologie den zivilen Erfordernissen anzupassen. Gerald Karner, ehemaliger Brigadier des Bundesheeres und aus zahllosen Medienauftritten weithin bekannt, bedient als Unternehmensberater genau diesen Markt: Die Streitkräfte werden damit zum Labor und Erprobungsfeld für Führungs- und Organisationsmethoden, die auch im Bereich der Privatwirtschaft ihre gleichberechtigte Bedeutung haben.

Eine zentrale Frage, die sich in diesem Zusammenhang immer wieder stellt, ist jene nach der einseitigen fachlichen Qualifikation militärischen Personals, die im zivilen Bereich nur eingeschränkt nutzbar ist. Die Biografien erfolgreicher Manager, die ursprünglich im Militär gedient haben, zeigen übereinstimmend eine große Bereitschaft, sich mit den notwendigen Inhalten selbstständig auseinanderzusetzen. Sowohl an Fachliteratur als auch an relevanten Bildungsangeboten besteht kein Mangel, Eigeninitiative und Interesse sind aber unabdingbar. Entscheidend ist schließlich die Bereitschaft des Arbeitgebers, Bewerber mit militärischem Hintergrund aufzunehmen. Hierbei spielt nicht nur die Persönlichkeit eine wichtige Rolle, sondern auch die Wahrnehmung des Militärs in der Öffentlichkeit insgesamt.

 

Der Sonderfall: Intelligence

Der Bereich Intelligence stellt im Spannungsfeld zwischen Militär und Wirtschaft aus mehreren Gründen eine Besonderheit dar: Zum einen ergibt sich dies aus dem Tätigkeitsfeld von Nachrichtendiensten per se, zum anderen ist Österreich eines jener Länder, in denen der militärische Nachrichtendienst auch die strategische Ebene abdeckt. Maßgebliche Faktoren sind hierbei:

- der rechtliche Rahmen des Militärbefugnisgesetzes, der eine Informationsweitergabe an Privatunternehmungen klar ausschließt;

- die Integration des Nachrichtendienstes in die staatlichen Institutionen im Rahmen der Amtshilfe;

- das bisherige weitgehende Fehlen eines gesamtstaatlichen Ansatzes, der den öffentlichen und privaten Sektor in diesem Bereich integrieren würde.

In der Wirtschaft hat sich in den letzten Jahren zunehmend ein Interesse an drei Bereichen herausgebildet, die im Intelligence-Bereich angesiedelt sind: Spionageabwehr/Informationssicherheit, Corporate Intelligence und auslandsbezogene Informationen und Analysen (neben Markterhebungen v.a. betreffend die politische und die Sicherheitslage). Diese Elemente können einzeln, aber auch im Verbund relevant werden, etwa wenn umfangreiche Auslandsinvestitionen oder Tochterunternehmungen im Ausland betroffen sind.

Im Bereich der auslandsbezogenen Intelligence sind v.a. drei Ebenen von Interesse:

- Strategic Intelligence: beschäftigt sich mit globalen Fragen, die mittel- bis langfristige Auswirkungen haben, z.B. den Auswirkungen der Wirtschaftskrise, aber auch mit umfassenden Fragen wie z.B. Pandemien, Energieversorgung, Migration etc. Großunternehmen, die strategisch planen, leisten sich teilweise eigene Planungszellen und Think Tanks, verlassen sich aber auch auf externe Spezialisten und Unternehmensberater.

- Operational Intelligence: betrifft die mittelfristige Planung von Unternehmen, z.B. bei Expansionen oder Investitionsentscheidungen. Die Themen können etwa Großprojekte in sensiblen Regionen oder Ländern sein.

- Tactical Intelligence: Schwergewicht in diesem Zusammenhang ist die Sicherheitslage für Mitarbeiter/Investitionen in einem räumlich und zeitlich klar definierbaren Rahmen. Die Informationsaufbereitung schafft hierbei oft erst die Grundlage für eine umfassende Risikoanalyse oder taktische Einsätze vor Ort, z.B. für Personenschützer.

In der österreichischen Industrie selbst sind die Bereiche Informationssicherheit und Corporate Intelligence bisher nur punktuell etabliert, obwohl die Verluste durch Wirtschaftsspionage immens sind. Dies hat wohl auch mit einer gewissen Berührungsangst mit dem militärischen und nachrichtendienstlichen Bereich zu tun. Allerdings ist anzunehmen, dass sich aufgrund der sich ändernden Rahmenbedingungen auch die Nachfrage entwickeln wird.

 

Militär und Wirtschaft in Österreich

In der kameralistischen Tradition Österreichs haben sich Wirtschaft und Militär meist getrennt entwickelt, oft war das gegenseitige Verhältnis eher von Unverständnis als Kooperation gekennzeichnet. Die mangelnde koloniale Erfahrung hat die beiden Bereiche nie wirklich zusammenwachsen lassen, die Ereignisse des letzten Jahrhunderts haben schließlich das Ihre dazu beigetragen, alles Militärische aus dem Zivilleben eher fernzuhalten. Mit dem Wiederaufbau des Bundesheeres nach dem Zweiten Weltkrieg hat sich die Lage nicht grundlegend geändert, wurde doch das Personalsystem strukturell weitergeführt und lediglich an die Anforderungen des Beamtendienstrechts angepasst. Eine personelle Durchlässigkeit zwischen militärischem und zivilem Bereich war von Beginn an nicht vorgesehen. Eine Ausnahme bildeten vorübergehend die Unteroffiziere des Zweiten Bundesheeres: Aufgrund der problematischen Überalterung des Unteroffizierskorps in der Ersten Republik war zunächst vorgesehen, diese Personalkategorie ausschließlich mit Zeitsoldaten zu befüllen, die maximal neun Jahre dienen und dann in zivile Berufe oder andere Ressorts übertreten sollten. So wurden ehemalige Zeitsoldaten zwar in anderen Bundesdienststellen bevorzugt aufgenommen, der Wunsch des damaligen Verteidigungsministers Graf nach einem eigenen „Soldatenanstellungsgesetz“ für den öffentlichen Dienst verhallte allerdings ungehört. Der bald festgestellte Mangel an erfahrenen Unteroffizieren in höherwertigen Verwendungen zwang die politische Führung außerdem schon nach wenigen Jahren zur Änderung des Systems und zur Einführung des „Beamten in Unteroffiziersfunktion“.17)

Bis heute stellt das Beamtendienstrecht eines der größten Hindernisse für den Wechsel zwischen militärischem und zivilem Bereich in Österreich dar. Während andere europäische Streitkräfte im Zuge der Transformationsbemühungen der letzten Jahre die Stellung der Zeitsoldaten gestärkt haben, blieb dies im Österreichischen Bundesheer auf die Einführung der Militärperson auf Zeit (MZ) beschränkt, die zumindest eine dienstrechtliche Besserstellung der Betroffenen mit sich brachte. Eine wirkliche Personalentwicklungsplanung, die größere Flexibilität ermöglichen würde, ist bisher aber kaum wahrnehmbar. Der Berufssoldat, der nach zehn Dienstjahren keine attraktiven Karrierechancen mehr sieht und sich der Privatwirtschaft zuwendet, ist im System nach wie vor nicht vorgesehen, obwohl die Akademisierung der militärischen Ausbildung die Chancen für eine gewisse Durchlässigkeit zumindest erhöht hat. Dabei wäre gerade hier großes Potenzial für eine volkswirtschaftlich sinnvolle Nutzung militärischer Kapazitäten vorhanden.

Eine Systemumstellung würde in letzter Konsequenz freilich einen großen Einschnitt in bestehende Strukturen bedeuten. Streitkräfte, die dieses Problem erfolgreicher gelöst haben, sind strukturell anders organisiert: In den USA findet bei den Berufsoffizieren bei der Beförderung zu Stabstoffiziersdienstgraden eine strenge Auslese statt. Diejenigen, die dabei durch den Rost fallen, sehen sich im Idealfall nicht als Systemopfer, sondern sind gesuchte Manager, die in der Regel auch in der Wirtschaft ihren Mann (oder ihre Frau) stehen. Israel geht hier noch einen Schritt weiter: Die israelischen Streitkräfte betrachten einen niedrigen Altersdurchschnitt ihres Kaderpersonals als organisatorische Stärke und sind so organisiert, dass für Berufssoldaten eine Zweitkarriere im zivilen Bereich grundsätzlich vorgesehen ist. Unter den spezifischen israelischen Bedingungen führen einige militärische Karrieren auch direkt in die Politik.

 

Die Miliz: ein verschlissener Transmissionsriemen?

Die österreichische Miliz hat vieles mit der Neutralität gemeinsam: Sie erlebte ihre größte Bedeutung in der Zeit der Raumverteidigung, hat mit der Wende 1989 ihre tragende Rolle eingebüßt und ist seitdem auf der Suche nach einer konkreten Aufgabe. Während die Miliz noch in den achtziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts eine teils mythische Überhöhung als gelebte Integration von Armee und Zivilgesellschaft erlebte, ist ihre staatspolitische Bedeutung mittlerweile umstritten. Vergangenheit ist auch die Ausrichtung am berühmten Schweizer Vorbild, das seine Bedeutung aus der individuellen Verbindung von ziviler und militärischer Führungsrolle bezog.

Gerade noch im Auslandseinsatz hat die Miliz als Rekrutierungsreserve eine nicht zu unterschätzende Bedeutung, die stufenweise Reduzierung der Übungen hat die Reservisten aber nicht nur ihrer Einsatzbereitschaft, sondern auch weitgehend ihres Selbstverständnisses beraubt. Dies schlägt sich nicht zuletzt in einer rückläufigen Präsenz der Miliz(angehörigen) in der öffentlichen Debatte nieder. So blieben die Bundesheerdebatten der letzten Jahre ein Feld, das weitgehend politischen Funktionären und Berufssoldaten überlassen blieb, während der Einfluss der Milizfunktionäre Opfer der Professionalisierung der Streitkräfte wurde.

Neben der Chance, die Reservisten als Träger der Geistigen Landesverteidigung zu nützen, wurde mit der Marginalisierung der Miliz auch die Möglichkeit vertan, Potenziale zur Verschränkung von militärischer und ziviler Welt zu nützen. Hierbei geht es nicht nur um den oft zitierten „Heimvorteil“, sondern v.a. um eine gemeinsame Nutzung von Wissen, Erfahrungen und Qualifikationen, die einer gemeinsamen staatspolitischen Zielsetzung entspricht. So hat die jahrzehntelange Kaderausbildung für Offiziere und Unteroffiziere zweifellos ihren volkswirtschaftlichen Nutzen gehabt, und nach wie vor ist die Qualität der Ausbildungsangebote für Milizkader jener der zivilen Mitbewerber mindestens ebenbürtig. In der öffentlichen Wahrnehmung hat die Miliz dennoch an Bedeutung verloren, auch weil eine Milizfunktion nicht mehr als so verbindlich und prägend wahrgenommen wird wie in den vergangenen Jahrzehnten.

Das Pendant zur rückläufigen Bedeutung der Reservekomponenten ist freilich die steigende Professionalisierung der aktiven Kader. Trotz aller Probleme und Umstellungsschwierigkeiten hat hier die Einführung der Kaderpräsenzeinheiten für eine massive Erhöhung der Leistungsstandards gesorgt und einsatzbereite Einheiten geschaffen. Die beschränkte Nutzungsphase der Zeitsoldaten bringt einen natürlichen Abgang mit sich, der wiederum die im militärischen Umfeld gemachten Erfahrungen ins zivile Leben transferieren wird. Entscheidend ist, dass es sich hierbei nicht primär um die Ebene der strategischen Unternehmensführung handelt, sondern um ganz konkretes Wissen und praktische Erfahrungen, die auf der Arbeitsebene nützlich sind.

Die angeführten Schwächen scheinen auch stark auf die öffentliche Wahrnehmung des Österreichischen Bundesheeres zurückzuführen zu sein. Die mediale Debatte, die sich meist an Skandalen oder Fehlleistungen abarbeitet, ist aber nur die halbe Wahrheit. Die klassischen militärischen Tugenden - Pünktlichkeit, Disziplin, Verantwortungsbewusstsein etc. - werden in allen Lebensbereichen nach wie vor hoch geschätzt und sind in der Führung eines Unternehmens praktisch unabdingbar. Darüber hinaus haben konstruktive Ansätze wie etwa der Strategische Führungslehrgang an der Landesverteidigungsakademie in den letzten Jahren entscheidend dazu beigetragen, auf der Ebene der Entscheidungsträger gegenseitiges Vertrauen zu stärken und Berührungsängste abzubauen. Vor dem Hintergrund eines gesamtstaatlichen Interesses sollten derartige Bemühungen zukünftig noch verstärkt werden.

 

Probleme bei der Integration von Wirtschaft und Militär

Bei allen Überschneidungen sollte dennoch nicht vergessen werden, dass Militär und Wirtschaft grundsätzlich unterschiedliche Sphären sind. Während sich Wirtschaft mit knappen Gütern beschäftigt und demnach Effizienz im Mittelpunkt steht, dienen Streitkräfte zur organisierten Anwendung von Gewalt. Trotz der viel zitierten Ökonomie der Kräfte stehen dabei Führung und Kontrolle im Zentrum, die Knappheit der Ressourcen ist ein mehr oder minder externer Faktor. Darüber hinaus ist die Zweckmäßigkeit militärischer Organisationen zwar messbar, eine reale Kosten- und Leistungsrechnung gestaltet sich aber oft schwierig: Militärische Organisationen wirken manchmal allein durch ihre Präsenz, operative Ziele sind oft nicht an Kennzahlen festmachen. Der berüchtigte „Body Count“ der US-Streitkräfte in Vietnam, der maßgeblich von zivilen Managementansätzen beeinflusst war, ist noch heute ein gern zitiertes Negativbeispiel für falsch verstandene quantitative Führungsmethoden.

Andere Entwicklungen könnten sich für das Bundesheer als tatsächliche Bedrohung entpuppen, wenn sie nicht entsprechend mitgestaltet werden. So hat zwar die Akademisierung der Offiziers- und Unteroffiziersausbildung insgesamt zu einer höheren Durchlässigkeit des militärischen und zivilen Bereiches geführt, allerdings zeigen sich derzeit oft die negativen Auswirkungen dieser Tendenz. So sind es häufig die hoch qualifizierten und motivierten Berufssoldaten, die mangels attraktiver Funktionen und angesichts der Erschwernisse, die der Soldatenberuf mit sich bringt, von Unternehmen abgeworben werden. Von dieser Entwicklung ist auch das Selbstbild des Soldaten mit betroffen: Ist der Soldatenberuf eine Tätigkeit sui generis oder ein Beruf wie jeder andere? Und falls ja: Kann dieser „Job“ jene identitätsstiftende Kraft vermitteln, die einen Soldaten dazu bringt, im Einsatz sein Leben zu riskieren?

Schließlich stellt sich die Frage, ob eine - weitere - mentale Militarisierung der Wirtschaft notwendig und wünschenswert ist. Während die Wirtschaft zumindest theoretisch eine Win-Win-Situation anstrebt, liegt es in der Natur militärischer Organisationen, eine Win-Lose-Situation herbeizuführen - wobei sich im Idealfall der Feind in der Verliererposition befindet. Betriebswirtschaftliches Denken unterscheidet sich hierbei grundsätzlich vom militärischen Ansatz: Mehrwert entsteht durch Kooperation und nicht notwendigerweise durch einen Sieg über den Konkurrenten. Streitkräfte schaffen nichts Neues, sondern ändern Verteilungsstrukturen durch die organisierte Anwendung von Gewalt. So wünschenswert also einerseits die soldatischen Tugenden in der Wirtschaft sind - strukturierte Herangehensweise, taktisch/strategisches Verständnis, Wissen um Führungs- und Organisationsprozesse sowie Führungspraxis -, so fraglich ist es, ob andererseits eine weitere Militarisierung der Wirtschaft in unser aller Interesse liegt.

 

Innere Führung und innere Werte

Seit dem Ausbruch der Wirtschaftskrise Ende 2008 hat sich im grundsätzlichen Verständnis von wirtschaftlicher Tätigkeit vieles bewegt. Jene Debatte, die mit den Manager-Boni ihren Ausgang nahm, hat sich schließlich auf das gesamte Wirtschaftsverständnis in kapitalistischen Systemen ausgeweitet und das Ihre dazu beigetragen, dass Begriffe wie „Nachhaltigkeit“ und „Wirtschaftsethik“ inzwischen zum selbstverständlichen Repertoire jedes Managers gehören. Michael Krammer, CEO von Orange Österreich und ehemaliger Berufsoffizier, ortet hier eine der entscheidenden Stärken ehemaliger Soldaten: Streitkräfte verstehen sich als wertverbundene Organisationen, die durch einen nicht-materiellen Bezugsrahmen geprägt sind. Die klassischen soldatischen Tugenden würden somit auch in der Wirtschaft zunehmend an Bedeutung gewinnen, so der ehemalige Panzeroffizier Krammer.18)

Gerade vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Wirtschaftskrise19) scheinen sich hier tatsächlich überraschende Übereinstimmungen zu ergeben. Menschliche Reife, Bescheidenheit, Hingabe, Wertschätzung, das rechte Maß, all das sind Tugenden, die einem Soldaten und Menschenführer gut anstehen. Eingefordert werden sie allerdings in dieser Formulierung nicht nur von militärischen Vorgesetzten und Erziehern, sondern auch von dem Benediktinermönch Anselm Grün, der den Ordensgründer Benedikt von Nursia als vorbildlichen Führer darstellt, der sich mit sich selbst ausgesöhnt hat und in seinen Mitarbeitern Lebendigkeit und Freude zu erwecken vermag.20) So fordert Anselm Grün, das Unternehmen zu einem Ort der Ermutigung zu machen - was könnte soldatischer sein? Oder, in den Worten des eingangs erwähnten Vizeadmirals Lutz Feldt: „Porsche hat verloren, doch nun darf Volkswagen nicht die Fehler der Gegenseite wiederholen. Nach einer langen, hart umkämpften Auseinandersetzung muss eine gemeinsame Lösung gefunden werden Das Management muss nun Vorteile für beide Seiten finden, statt den Machtkampf weiter auszuschlachten. Im Marinejargon heißt das: Die besten Kapitäne stehen auf der Pier.“

 

Ausblick

Für militärische Strukturen bietet die verstärkte Kooperation mit der zivilen Wirtschaft zahlreiche Vorteile: So ist der Austausch von Erfahrungen und Kenntnissen naturgemäß kein einseitiger Prozess, sondern bietet für beide Seiten Vorteile, solange die Kernkompetenzen gewahrt werden und nicht Auslagerungen zum Opfer fallen. Gerade eine Organisation wie das Österreichische Bundesheer, das einen überdurchschnittlichen Betrag in die Fortbildung seiner Mitarbeiter investiert, könnte hier profitieren. Die bisherige Ausrichtung auf den zivilen (d.h.: akademischen) Bildungsbereich müsste also verstärkt durch Kontakte mit der Wirtschaft ergänzt werden. Notwendig wäre in diesem Zusammenhang v.a. ein gesamtstaatlicher Ansatz, der auch die entsprechenden rechtlichen Rahmenbedingungen sicherstellen müsste. Der Strategische Führungslehrgang und die Fortbildung für hoch qualifizierte Milizoffiziere bieten hierfür bereits hervorragende Beispiele.

Der Nutzen für Wirtschaft ist offenkundig und wird in den nächsten Jahren noch wachsen: Globalisierung, internationale Engagements österreichischer Unternehmen, ein immer stärker von Unsicherheit und Bedrohungen gekennzeichnetes Umfeld sind die wesentlichsten Motivationen für Firmen, sich militärische Kernkompetenzen und Wissen zu sichern. Speziell der Bereich der Organisationsentwicklung scheint darüber hinaus noch großes Potenzial zu bieten, verfügen militärische Organisationen doch über lange gewachsenes organisatorisches Wissen, das auch für Großunternehmen wertvoll sein könnte. Hier gilt es v.a., gegenseitige Berührungsängste abzubauen und organisatorische und personelle Brücken zu schlagen.

Von staatlicher Seite sind diese Potenziale bisher nicht im vollen Umfang erkannt worden, obwohl v.a. im Bereich Schutz kritischer Infrastrukturen erste, wichtige Schritte gesetzt worden sind. Eine koordinierte Gesamtstrategie, um die Ressourcen entsprechend zu bündeln wäre allerdings auch hier wünschenswert.

Abschließend bleibt die Frage nach den geeigneten Trägern für eine zukünftige stärkere Verschränkung der militärischen und zivilen Sphäre. Hier haben sich auch in Österreich bereits Ansätze einer „Sicherheitsindustrie“ etabliert, die als Bindeglied fungiert. Bisher sind jene Unternehmensberater, Bildungseinrichtungen und Sicherheitsdienstleister die wesentlichsten Akteure, die eine Vermittlerposition zwischen den verschiedenen Bereichen einnehmen und in beide Richtungen gut vernetzt sind; diese sind in der Lage, flexibel und rasch zu handeln, Kontakte national und international herzustellen und effizient und unbürokratisch als Vermittler zu agieren. Diese Unternehmen sollten daher auch verstärkt in Prozesse des Staatlichen Krisen- und Katastrophenschutzmanagements (SKKM) bzw. der High Policy eingebaut werden und insgesamt von militärischen als auch zivilen Strukturen stärker genutzt werden. Schließlich wird sich auch das Österreichische Bundesheer daran gewöhnen müssen, dass immer wieder einige seiner hoch qualifizierten Angehörigen in die Wirtschaft abwandern werden - es liegt an den militärischen Kommandanten, dies als Bedrohung zu sehen oder als Chance zu nützen.


ANMERKUNGEN:

1) Vgl. Christian Schlesiger und Martin Seiwert: Demut stärkt Sieger. In: WirtschaftsWoche 31/2009, S.44-46.

2) Vgl. Carlo Cipolla: Segel und Kanonen, Die europäische Expansion zur See, 1999, und Immanuel Wallerstein: Das Weltsystem, insbes. Bd. I, Frankfurt am Main 1986.

3) Eine personelle Durchlässigkeit war zu jener Zeit aufgrund des Selbstverständnisses des Adels und des Kaufmannsstandes weitgehend undenkbar. Lediglich die staatlich geförderte Freibeuterei stellte ein nicht unproblematisches Kontaktfeld dar.

4) Vgl. Martin Van Creveld: Kampfkraft, Graz 2005.

5) S. z.B. Norman Schwarzkopf: It doesn’t take a hero, New York 1992.

6) Reserve Officers Training Corps, Ausbildungsprogramm der US-Streitkräfte an Colleges und Universitäten. Das ROTC bildet zukünftige Offiziere auf Zeit aus und umfasst u.a. Führung, Problembewältigung, strategisches Denken und Ethik.

7) Enron gehörte zu den größten Konzernen der USA, bis 2001 systematische Bilanzfälschungen aufflogen und Enron in die Insolvenz trieben. Der Firmenname gilt seither als Synonym für unethisches Verhalten und unlautere Praktiken.

8) Korn/Ferry International, Military Experience & CEOs: is there a link? Korn/Ferry 2006.

10) Rainer Marr: Kaderschmiede Bundeswehr? - Vom Offizier zum Manager: Karriereperspektiven von Absolventen der Universitäten der Bundeswehr in Wirtschaft und Verwaltung (Gebundene Ausgabe), Edition GfW 2002.

12) Die EGE („Schule für Wirtschaftskrieg“) wurde 1997 in Paris u.a. von General Jean Pichot-Duclos gegründet. www.ege.fr.

13) Z.B. IFK aktuell 2008/04, Private Militärfirmen - Geschäft mit dem Krieg.

14) Vgl. David Landes: Wohlstand und Armut der Nationen, München 1999, S.184f.

15) Vgl. Wolfram Weimer: Kapitäne des Kapitals, Frankfurt/Main 1995, S.296-297.

16) Gerald Karner, Fritz Hinterberger: Das Prinzip Führung, Salzburg 2004, S.12.

17) Vgl. Helmut Pisecky: Die Personalstruktur des Österreichischen Bundesheeres 1955-1966, Dissertation an der Universität Wien, Wien 1997, S.171-192.

18) Interview mit dem Autor am 18. März 2010.

19) Die Hintergründe der gegenwärtigen Krise sollen hier nicht weiter erläutert werden, einen brauchbaren Begriff zur Charakterisierung bietet aber der von John Maynard Keynes inspirierte und von Hans-Werner Sinn popularisierte Begriff des „Kasino-Kapitalismus“.

20) Anselm Grün: Menschen führen - Leben wecken, dtv 2006.