Leadership und Strategie: In Umbrüchen zeitgemäß führen


Andrea Riemer/Erich Vad


Es gibt kaum eine Phase in der jüngeren Geschichte, in der Strategie mehr gefragt war und lauter nach Leadershipqualitäten gerufen wurde als seit Beginn der Wirtschafts- und Finanzkrise in Europa im Jahr 2008. Die ökonomische Krise geht mittlerweile auch mit einer veritablen gesellschaftlichen Krise einher und hat auf der Hand liegende sicherheitspolitische Implikationen. Persönlichkeiten mit Charisma sind gefragt - freilich oft ohne zu wissen, was man eigentlich erwartet und damit inhaltlich verbindet. Gleichzeitig fürchtet man den gewieften Strategen[1]) und Führer. In diesem Widerspruch und gleichzeitigen Spannungsfeld zeigen sich Strategie und Leadership heute sowohl im Inhalt als auch in der Form und im Anspruch. Beide - Strategen und Leader - leben oft von vermeintlichen Höhenpunkten, von einer Forderung nach Ubiquität, die letztlich kontraproduktiv ist und Mittelmaß produziert. Strategie, die sich ausschließlich an Verkaufszahlen orientiert, ist ebenso zum Scheitern verurteilt wie Strategie, die sich ausschließlich von wünschenswerten, konsensorientieren Parametern leiten lässt. Führende, die sich von medialen Claqueuren leiten lassen, fahren gelegentlich den schnellen Erfolg ein - und gehen dabei oft an substanzieller und nachhaltiger Leadership, wie sie in Krisenzeiten unabdingbar ist, vorbei. Dass Strategie und Leadership in Umbrüchen mit großen Diskrepanzen in Inhalt und Form konfrontiert sind, liegt auf der Hand - und dass die Überwindung dieser Diskrepanzen die große Herausforderung für wahre Strategen und Leader ist, ist ebenfalls naheliegend.

Der vorliegende Beitrag[2]) geht von folgenden Fragestellungen aus:

1. Warum spricht man heute von einer weitgehenden Strategie- und Leadershiplosigkeit?

2. Welche Begriffe dominieren zurzeit die Strategie- und Leadershipdebatte?

3. Wie lässt sich der aktuelle Zusammenhang zwischen Politik, Strategie und Leadership charakterisieren?

4. Welche Rolle spielt die Persönlichkeit des Strategen und Leaders in der politischen und militärischen Praxis?

5. Wie könnte man aus dem aktuellen Dilemma herausfinden?

Der Beitrag zielt ab auf:

- eine kritische Darstellung und Analyse des Istzustandes der Strategie- und Leadershipdebatte, inklusive des Standes der Theorieentwicklung;

- eine Klarlegung von Begriffen unter Berücksichtigung der historischen Debatten als Orientierungsrahmen für aktuelles und zeitgemäßes politisches Handeln;

- eine Darstellung von Handlungsempfehlungen für ein zeitgemäßes Strategie- und Leadershipverständnis.

Die Ausführungen basieren ausschließlich auf offenen Quellen, Veröffentlichungen der Autoren und Erfahrungen der Verfasser in ihren beruflichen Funktionen.[3])

 

Zum Stand der Strategie- und Leadershipdebatte

Strategisches Konzipieren, strategisches Denken und Leadership sind in den letzten Jahren an einer Wegkreuzung angekommen. Um zeitgemäß zu agieren, müssen der Stratege und der Leader wissen, woher sie kommen, und wissen, was Strategie und Leadership bedeuten. Somit ist das strategische Rad auch nicht immer wieder neu zu erfinden. Vielmehr eröffnet der Blick auf die historische Entwicklung neben den inhaltlichen Weiterentwicklungen auch eine Fülle brauchbarer Anregungen für aktuelle und künftige strategische Herausforderungen. Wesentlich ist dabei, nicht stehen zu bleiben, sondern den Schritt ins Neue zu wagen.

 

Anfänge und Grundlagen

Strategisches Denken als Methode des Handelns und systematische Planung des Einsatzes von Machtmitteln zur Erreichung politischer Ziele entwickelten sich bereits im 6. Jahrhundert v. Chr. in China (Sun Tsu) und seit dem 5. vorchristlichen Jahrhundert auch in Europa, zunächst im antiken Griechenland (Perikles, Xenophon, Thukydides, Alexander, Onasander), später in Rom (Cäsar, Vegetius) und in Byzanz. Nach einer zeitlichen Lücke wurden mit Beginn der Renaissance die antiken Überlieferungen der Griechen, Römer und Byzantiner zu Fragen der Strategie wieder aufgegriffen, aktualisiert und nutzbar gemacht. Auf der Grundlage antiker Vorbilder und unter Einbeziehung der Erfahrungen ihrer jeweiligen historischen Epochen wurden die Grundlagen des modernen Strategieverständnisses, die v.a. aus den Ereignissen des 18. und 19. Jahrhunderts resultieren, gelegt. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass diese Zeitperiode konzeptiv fruchtbar war und zwei Weltkriege mit den folgenden Wiederaufbauphasen die Debatten förderten. Gekoppelt mit der Entstehung von Theorien internationaler Beziehungen kam es zu einem Geflecht theoretischer Konzeptionen, das sowohl handlungsleitend als auch politikbildend war und ist. Manche Ansätze wurden zudem ideologisch umrahmt und genutzt.[4]) Ohne die Ereignisse des 20. Jahrhunderts wäre eine Entwicklung der strategischen Theorien nicht möglich gewesen, wenngleich vieles davon ausschließlich anwendungsorientiert ist. Die wissenschaftliche Komponente entwickelte sich mit einer gewissen Zeitverzögerung und in einem engen Zusammenhang mit der Entwicklung der Theorien internationaler Beziehungen. Bemerkenswert und gleichzeitig aufgrund der historischen Entwicklungen nicht verwunderlich ist das Faktum, dass im 20. Jahrhundert mehr und mehr eine Vermischung von Begriffen wie Geopolitik, Geostrategie, strategischen Theorien, Theorien internationaler Beziehungen und Strategie eintrat. Dies befruchtete die intellektuelle Debatte und den praktisch-politischen Diskurs.[5])

 

Das Ende des Kalten Krieges und die Folgen in der Theorie- und Strategiedebatte

Das Ende des Kalten Krieges 1989/90[6]) markiert eine Zäsur in der Entwicklung strategischer Theorien. Es folgte ein intellektuelles Vakuum, das bislang mehr oder weniger ungefüllt ist. Die Debatte in den 1990er-Jahren war lebhaft, blieb jedoch in den Anfängen stecken, weil man zu viel Neues wollte, sich vom Alten vollends abwendete und feststellen musste, dass man von der Realität in einem atemberaubenden Tempo überholt wurde. Vieles war von der durchaus verständlichen Euphorie der Wende überschattet. Die Theoriedebatte wurde zur l’art pour l’art. Die politische Praxis zeigte zudem eine gewisse Zurückhaltung, sich mit neuen, intellektuell fordernden strategischen Ansätzen auseinanderzusetzen. So wurde die Lücke im Diskurs zwischen Wissenschaft und politischer Praxis größer und größer. Es ist daher auch nicht verwunderlich, dass „stuff happens“ zur schulterzuckenden Ausrede für politische Entscheidungsträger wurde[7]) und die „academic community“ sich parallel in eine intellektuelle Emigration zurückzog, weil sie sich nicht verstanden und gehört fühlte. Somit dominiert seit knapp zwei Jahrzehnten Pragmatik ohne entsprechenden wissenschaftlich abfedernden Hintergrund.[8])

 

Begriffe als Orientierungsrahmen für die Strategie- und Leadershipdebatte

Klarheit in Begriffen ist die Grundvoraussetzung, um in eine sinnvolle und zielorientierte Debatte über Strategie und Leadership treten zu können und Handlungsempfehlungen zu erarbeiten.[9]) Dies ist in einer volatilen, von hoher Hybridität geprägten Ordnung besonders wichtig. Von inhaltlichen Neuausrichtungen sind auch die vier strategischen Grundparameter Zeit, Raum, Macht und Information betroffen. Die gängige Literatur bietet eine Reihe von Zugängen, die jedoch nur teilweise für die aktuellen Herausforderungen brauchbar sind. Daher sind auch hier Weiterentwicklungen vorzunehmen.

Politische Leadership und Strategie

Die Entwicklung im historischen Spiegel

Der enge Zusammenhang zwischen politischer Leadership und Strategie gilt als unbestritten. Wie hängen diese Elemente zusammen und wie sehen mögliche Wechselwirkungen und Folgen im Gesamtkontext aus? Was lässt sich aus historischen Fällen lernen und für aktuelle Herausforderungen ableiten?

Das historische Beispiel Deutschlands zeigt, wie die Zusammenhänge aussehen können. Militär, Politik, Strategie und Leadership formen dabei einen ganz besonderen Kontext, der für Deutschland prägend ist. Hinsichtlich der militärischen Beratung der politischen Entscheidungsträger sei angemerkt, dass Clausewitz der Kritik im Zweiten Buch seines Hauptwerkes ein ganzes Kapitel widmet und unmissverständlich an anderer Stelle formuliert: „Die Aufgabe und das Recht der Kriegskunst der Politik gegenüber ist es, zu verhüten, dass die Politik Dinge fordere, die gegen die Natur des Krieges sind.“[10]) Daher ist in dem grundlegenden Verständnis von Clausewitz das Verhältnis zwischen Politik und Militär keine Einbahnstraße, sondern ein kritischer Dialog, in dem die Politik das letzte, entscheidende Wort hat. Blickt man in die deutsche Geschichte zurück, so ist das Zusammenspiel zwischen Politikern und Soldaten zu Lebzeiten Clausewitz’, während der Befreiungskriege also, cum grano salis harmonisch. Die maßgeblichen Staatsmänner - Stein und Hardenberg - entsprechen in ihrer Kooperation mit den Soldaten - Scharnhorst und Gneisenau - offensichtlich seinen Vorstellungen. Der von Scharnhorst begründete Generalstab ist das politische Instrument und der zuständige und zukunftsfähige militärische brain trust, der in sicherheitspolitischen und strategischen Fragen der Zeit weit vorauszudenken in der Lage ist.

Während der deutschen Einigungskriege 1864, 1866 und 1870/71 gab es zwischen der politischen Leitung in der Person Bismarcks, dem Kriegsminister Roon sowie dem Chef des Generalstabes Moltke stellenweise starke Meinungsverschiedenheiten. In der Summe arbeitete dieses Triumvirat jedoch effizient und effektiv zusammen.

Problematischer gestaltete sich das Zusammenwirken von politischer Leitung und oberster militärischer Führung im Ersten Weltkrieg, insbesondere ab 1916, als die Beziehungen zwischen den Reichskanzlern Bethmann Hollweg, Michaelis und Graf Hertling sowie der 3. Obersten Heeresleitung (OHL) mit Hindenburg und Ludendorff schließlich so schlecht wurden, dass die Relationen von politischem Zweck und militärischem Mittel - nicht nur aufgrund des einseitigen Verschuldens der Militärs - im wahrsten Sinne des Wortes auf den Kopf gestellt wurden und schließlich das militärische Hauptquartier Politik machte.

Das Zusammenspiel von Politik und Militär in der Weimarer Republik kann man wohl am ehesten mit Jehuda Wallach als das einer auf beiden Seiten reservierten Loyalität beschreiben.[11]) Während des Dritten Reiches wurde schließlich der frühere, durchaus im Sinne Clausewitz’ konstruktive Antagonismus zwischen Politik und Militär durch Hitler dadurch aufgehoben, dass er beide Bereiche in seiner Hand vereinigte und das militärische Instrument - übrigens auf dem Wege der Entmachtung und Ausschaltung des Generalstabes - zum willenlosen Werkzeug seiner Politik machte.

Versinnbildlicht General Ludendorff im Ersten Weltkrieg die Aufgabe des politischen Primats in der 3. OHL, so steht Generalfeldmarschall Keitel als Chef des Oberkommandos der Wehrmacht für den bedingungslosen Instrumentalcharakter militärischer Macht in den Händen einer unverantwortlichen Politik. Beide Entwicklungen sind in der aufgezeigten Perspektive Clausewitz’ Ausdruck eines Missverhältnisses zwischen Politik und Militär. Sie zeigen auf, wie wesentlich es ist, die richtige Balance zwischen beiden Bereichen staatlichen Handelns zu wahren - ein Ziel, das auch heute Probleme aufwerfen kann. Zwischen Politik und Militär kann in der Denktradition von Clausewitz durchaus ein fruchtbares Spannungsverhältnis bestehen, zu dem auch Meinungsverschiedenheiten gehören, vielleicht auch gehören müssen, wie eine Reihe von militärhistorisch belegten Beispielen und auch aktuelle Fälle zeigen. Dabei bleibt der Militär dem politischen Primat unterworfen, weswegen beispielsweise Moltke mit seinen Truppen 1866 nicht in Wien und Schwarzkopf 1990 nicht in Bagdad einmarschieren durfte. Gleichwohl darf die Sicherstellung des politischen Primats nicht dazu führen, die militärische Führungsspitze in eine rein exekutive Rolle ohne Einflussmöglichkeiten auf politische Entscheidungsfindung zu drängen. Die militärhistorische Erfahrung lehrt darüber hinaus, dass schwache Politiker wie Michaelis oder Bethmann Hollweg starke Militärs wie Hindenburg und Ludendorff erzeugen. Andererseits haben starke Politiker - wie Churchill oder Clemenceau -, aber auch Verteidigungsminister unserer Zeit bisweilen ihre Schwierigkeiten mit starken militärischen Führerpersönlichkeiten.

Gleichwohl darf sich der militärische Ratschlag nicht durch Politikferne auszeichnen, sondern muss im politischen Entscheidungsprozess adäquat und zielorientiert sein, d.h. politische Vorgaben umsetzen und den jeweiligen politischen Kontext berücksichtigen; nicht alles, was militärisch und operativ geboten erscheint, ist auch politisch klug und sinnvoll. Andererseits sollten sich Verteidigungspolitiker im Parlament nicht als Feldherrenersatz sehen und militärisches Mikromanagement vermeiden. Das ändert nichts an der nicht ersetzbaren und wichtigen Rolle des Parlaments sowie seiner Kontrollfunktion für und gegenüber demokratisch legitimierten Streitkräften.

Die Erfahrung lehrt auch, dass gerade politisch eher pazifistisch gesonnene Politiker dazu neigen können, militärische Macht aus humanitären Gründen vorschnell und mit einer gewissen Nonchalance einsetzen zu wollen. Militärische Macht wird dann quasi aushilfsweise und als politische Ausflucht gedacht, wenn einem nichts mehr einfällt. Sie wird dann ohne strategisches Gesamtkonzept zum Einsatz gebracht. Gleichwohl schließt dies nicht aus, dass man das Militär gern bei den ersten so genannten Kollateralschäden an den politischen und medialen Pranger stellt.

Hier zeigt sich die ganze Tragweite des Clausewitz’schen Imperativs des kritischen Dialogs und der kritischen Beratung. Zudem sind eine Generalität und militärische Führung gefragt, die sich in konstruktiver Weise in politische Denkprozesse einbringt und v.a. auch widersprechen kann.

Bekanntlich hat Clausewitz, angelehnt an Niccolò Machiavelli, den Einsatz militärischer Macht als „Fortsetzung des politisches Verkehrs mit Einmischung anderer Mittel“ begriffen.[12]) Unermüdlich, mehrfach und in ähnlich lautenden Wendungen weist er auf diesen zentralen Gedanken hin. Nach Clausewitz soll zwar militärisches Denken, Planen und Handeln einer eigenen Grammatik folgen, aber eben nicht einer eigenen Logik. Diese wird vielmehr von der Politik bestimmt und vorgegeben und ist auch als Forderung an die Politik zu verstehen. Militärisches Handeln ist damit immer nur Teil eines Ganzen - dieses Ganze aber ist die Politik - wie Lenin während seines Schweizer Exils und nach eingehender Lektüre von Clausewitz’ Hauptwerk „Vom Kriege“ schreibt.[13]) Clausewitz sieht nur über den Weg der ständigen Sicherstellung des Primats der Politik die Chance, Gewalt zu kontrollieren und den Einsatz militärischer Macht auf vernünftige, politisch erreichbare Zwecke auszurichten. Fehlentwicklungen, insbesondere im 20. Jahrhundert, sind dabei nicht auszuschließen. Politik, Ideologie, ethnische und religiöse Zugehörigkeit und Proliferation können bei allen Kriegsparteien zur Entgrenzung und Barbarisierung des Krieges führen. Diese Gefahr der Verselbstständigung der Gewalt ist virulent und auch in Zukunft nicht auszuschließen. In der heutigen Welt des Politischen versagen Prognosen. Es ist weniger denn je möglich, mit einem Minimum an Gewissheit die sicherheitspolitische Landschaft bereits des nächsten Jahres im Umriss zu erahnen, geschweige denn, wenn es um strategische Szenarien geht, die mittelbar und existenziell sind. Wer erahnte Anfang 2011 z.B. die umwälzende Kraft des Arabischen Frühlings und wer wollte ausschließen, was sich daraus noch entwickeln kann? Wer erahnte vor „9/11“ die Welt danach?

Es ist Clausewitz, der rationalistische Systemtheorien in der Welt des Politischen und der Strategie verwirft und in seinem Werk „Vom Kriege“ mehrfach auf die strukturelle Inkonsistenz und Unvorhersehbarkeit gewaltsamer Konflikte sowie die Unberechenbarkeit der Friktionen hinweist. Clausewitz’ - zum Schlagwort v.a. gegen ihn gewordene - vielzitierte Formel will nichts anderes aussagen, als dass sich das sicherheitspolitische und strategische Denken an der realen, objektiven Logik bestehender politischer, wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und militärischer Konfliktpotenziale orientieren muss. Und das ist schwieriger denn je geworden.

Politische Leadership und Strategie heute

Betrachtet man politische Leadership und Strategie für aktuelle und künftige Situationen, so geben Denker wie Clausewitz Anregungen und Hinweise, die man entsprechend weiterentwickeln muss. Die Dynamik der internationalen Ordnung und die Veränderung der wesentlichen strategischen Parameter fordern Leader und Strategen in ihrem Denken heraus und zwingen diese, konzeptive Grenzen zu überschreiten und Neues zu entwickeln.

Für Strategie sind heute beide Dimensionen - Policy und Politik - noch wesentlicher als vielleicht vor 20 Jahren. Sie sind miteinander untrennbar verschränkt und stecken den strategischen Handlungsrahmen ab. Policy Maker, Stratege und Leader sind miteinander auf das Höchste in ihren Aufgaben verbunden. Das ist delikat, denn generell ist die Erwartungshaltung jene, dass der Stratege Vorgaben macht. Dies ist ein ganz großer Trugschluss - es ist der Policy Maker, dem diese Aufgabe und Verantwortung zufällt. Wenn Policy Maker und Stratege in einer Person verschmelzen, so kann dies hochproblematisch sein, weil beide unterschiedliche Blickwinkel haben müssen. Gegenseitiges Verstehen der Aufgaben ist unabdingbar - ebenso wie eine klare Rollenaufteilung. Beide müssen den Dialog zueinander suchen, sich verstehen, aufeinander eingehen und zugehen. Beide brauchen umfassende Leadershipqualitäten, d.h. beide sind Leader in ihrem Bereich.

Dabei müssen sich alle Beteiligten bewusst sein, dass politisches Führungshandeln inhärent risikobehaftet ist. Shimon Peres pointiert dies: „There is no political leadership without risk.“ Insbesondere mit Blick auf die neuen Herausforderungen zu Fragen von Sicherheit und den Spezifika der aktuell vorherrschenden asymmetrischen Konflikte sind Leadership und Strategie in offenen, demokratischen Gesellschafsordnungen v.a. mit folgenden Fakten konfrontiert, wobei diese mehr oder weniger stark ineinander verschränkt sind und sich wechselseitig beeinflussen.

Legitimität und Legalität[14]) im sicherheitspolitischen Handeln sind höchst kritische Faktoren. Abgesehen von der Tatsache, dass asymmetrische Herausforderer glauben, die eigenen Operationen seien legitim, agieren sie oft außerhalb jeglicher Legalität. Sie missachten bewusst und vorsätzlich das Völkerrecht und fördern die mediale Wahrnehmung eines dirty war einschließlich Kidnapping, Erpressung, Folter, Tod und Einsatz von Sprengfallen. Auch der verschiedenartige ethnische und religiöse Hintergrund in asymmetrischen Konflikten kann Zweifel an der Legalität und Legitimität des eigenen Handelns in einem humanitären Interventionsszenario erwecken. Insofern ist die o.a. Aussage von Shimon Peres: „There is no political leadership without risk“ auch und gerade in demokratischen Gesellschaftssystemen zweifellos richtig. Mit Blick auf sicherheitspolitische und strategische Aufgaben und Herausforderungen brauchen politische Leadership und Strategie klar definierte Ziele und einen eindeutig politisch definierten Endzustand. Gerade angesichts des asymmetrischen Krieges aber gibt es kaum klare Definitionen von Sieg oder Niederlage. Militärische Siege schließen politische Niederlagen des Leaders nicht unbedingt aus. (Z.B. wurde Churchill bekanntlich 1945 abgewählt, wenngleich er militärisch höchst erfolgreich war; Roosevelt plädierte früh für einen Einsatz gegen Hitler-Deutschland, wenngleich die amerikanische Öffentlichkeit zunächst davon nichts wissen wollte.)[15])

Das Aufzählen von Verwundeten und Toten auf der eigenen Seite wie auf der Seite des Gegners ist nicht unbedingt der einzige maßgebliche Indikator für Erfolg oder Misserfolg eines militärischen Engagements. Umso wichtiger bleibt eine klare politische Zieldefinition, denn nur von dort kann abschließend über Erfolg oder Misserfolg entschieden werden.[16]) Letztlich finden in asymmetrischen Auseinandersetzungen ein Kampf und eine Konfrontation der Legitimitäten statt, weil auch der asymmetrische Kämpfer von der Legitimität seines Handelns überzeugt ist.[17]) Umso wesentlicher ist es, dass man die öffentliche Meinung in den Entsendestaaten zeitgerecht und den Einsatz begleitend von der Legitimität des eigenen Engagements überzeugt. Dies ist v.a. in saturierten Gesellschaften, die seit Längerem mit keinem Krieg konfrontiert waren und mit einem eindeutigen historischen Vermächtnis leben, wesentlich. Hier gilt es v.a. aus der Sicht des Militärs, sich immer wieder in seiner Existenz zu rechtfertigen und jedes Engagement entsprechend zu begründen. Zudem ist eine teilweise latente und auch manifeste Angst verbreitet, dass sich militärische Kräfte verselbstständigen und damit der politischen Kontrolle entziehen. Neben diesem breiten Ressentiment tritt häufig die Distanz von Nichtregierungsorganisationen und anderen Akteuren zutage, mit dem Militär zusammenzuarbeiten. Das längerfristige und damit nachhaltige Gewinnen der hearts and minds der breiten Öffentlichkeit im eigenen Land, insbesondere bei verlustreichen Missionen, ist selten möglich, wenngleich der politische Anspruch bestehen bleiben muss. Dies meint im Kern, dass es zum Führen und Gewinnen von Kriegen auch eines Mindeststandards an einer Kultur des Krieges (culture of war)[18]) bedarf - wie der israelische Militärhistoriker Martin van Creveld richtig aufzeigte. Hier geht es um die in demokratischen Gesellschaftsordnungen höchst problematische Frage, Kriege, Militäreinsätze und deren Folgen auszuhalten und sich dabei nicht ausschließlich hinter humanitären Argumenten zu verstecken.

Eine passende Informations- und Kommunikationspolitik ist ein ganz entscheidender Bestandteil von politischer Leadership und Strategie.[19]) Die mediale Begleitung und Perzeption, die erzeugten Nachrichten und v.a. Bilder können die Legitimität politischen Handelns befördern, verringern oder auch ausschalten und sind daher von strategischer Relevanz. Bilder und Nachrichten können oft unbeabsichtigte und unabsehbare Konsequenzen haben. Diese können die Legitimität laufender Militäreinsätze regelrecht zerstören und demokratisch gewählte Regierungen zu Kurskorrekturen zwingen (z.B.: Töten französischer Soldaten in Afghanistan im Januar 2012 - angesichts der damals bevorstehenden Präsidentschaftswahlen musste eine Anpassung vorgenommen werden);[20]) Ähnliches v.a. in der Nachhaltigkeit kann über den Einsatz der US-Streitkräfte in Mogadischu (1993) gesagt werden,[21]) der mittelbar auch den Verlauf des Genozids in Ruanda mit beeinflusste und die USA von ihrem Balkanengagement lange fernhielt). Die Flüchtigkeit im öffentlichen Interesse, Missionen zu unterstützen, erschwert die Kommunikationspolitik. Oft gibt es anfänglich ein hohes Maß an humanitär motivierter, öffentlicher Bereitschaft, Einsätze zu unterstützen. Diese Bereitschaft nimmt jedoch häufig schnell ab - insbesondere wenn nicht rasche und nachvollziehbare Erfolge vorgewiesen werden können. Damit zeigt sich die Verschränkung der Legitimitätsfrage und der Gestaltung und Begleitung der öffentlichen Meinung in einer nachhaltigen Art und Weise. Politische Leadership ist hier gefragt, und ohne klare Werthaltungen und Zieldefinitionen ist dies nicht durchhaltefähig möglich. Politische Leadership und Strategie brauchen jedoch nicht nur klar definierte Ziele, sondern charakterstarke Persönlichkeiten, die bereit sind, diese bis zum Ende durchzutragen und dafür verantwortlich zu sein - auch mit Blick auf die öffentliche Meinung und damit auch auf eine mögliche Wiederwahl. Umfragen spielen dabei ebenfalls eine nicht unwesentliche Rolle als Bewertungs- und Korrekturmaßstab für politisches Handeln. Gleiches gilt für mediale Bilder. Unverhältnismäßig hohe Kollateralschäden beeinflussen politisches Handeln im Kontext der öffentlichen Meinung ebenfalls. (Kundus im September 2009 darf als Beispiel für zivile Schäden und die Rückwirkungen auf das deutsche Engagement herhalten.)

Humanitäre Interventionen haben zudem in der öffentlichen Wahrnehmung oft den Beigeschmack einer neokolonialen Vorgehensweise, d.h. humanitäre Fragen werden von nationaler Macht- und Einflusspolitik überlagert (z.B. Tschad 2008-2009). Abrundend muss dazu immer wieder auch der historische Kontext einzelner Staaten mitberücksichtigt werden. Insbesondere gilt dies für historische Konnotationen bestimmter Einsatzarten, die in manchen Entsendestaaten hochproblematisch sind. Dies ist nicht einfach angesichts der oft volatilen und fließenden Stimmungslagen im politischen Interessengeflecht. Gerade mit Blick auf die Wankelmütigkeit öffentlicher Meinung gegenüber Militäreinsätzen ist ein innerer Wertekompass für erfolgreiche politische Leadership und Strategie unumgänglich, insbesondere mit Blick auf die Verschränkung mit den Wahlzyklen. Vorhersehbare und messbare Ergebnisse aus Sicht der öffentlichen Meinung und mit Blick auf den Wahlkalender sind unersetzbarer Bestandteil der Wiederwahl des politischen Entscheidungsträgers und damit auch dessen politischen Erfolges. Zudem zeichnen sich Militäreinsätze dadurch aus, dass sie natürliche Auf-und-Ab-Entwicklungen in Intensität, Umfang und Gefährdungspotenzial durchlaufen. Dies zeigte sich beispielsweise 2011/2012 im Kosovo, wo nach Jahren relativer Stabilität die Situation temporär eskalierte und sich dann wieder beruhigte. Hinzu kommt, dass in sicherheitspolitischen und strategischen Fragestellungen ein erhöhtes Partizipationsverlangen der Bürger zu konstatieren ist. Politiker müssen sich heute ständig präsentieren und präsentabel sein. Wenn sie dies nicht täglich sind und tun - in Verbindung mit positiven Nachrichten und Bildern -, sinken zwangsläufig ihre Umfragewerte. Beinahe täglich müssen sie zu aktuellen Fragen Stellung nehmen, was eine ausgewogene Meinungsbildung auf der Zeitachse erschwert. Die Erwartungshaltung der öffentlichen Meinung zielt auf ständige Erreichbarkeit und Ansprechbarkeit ab. Damit einher geht eine inhaltliche Entwertung von Information. So hat die Halbwertszeit von Information in den letzten Jahren dramatisch abgenommen.

Sich ablösende Wahlzyklen:

Die oben angeführte Aussage von Shimon Peres trifft insbesondere für strategisches Handeln in laufenden Militär- und Nachrichtendienstoperationen, in asymmetrischen Szenarien und auch mit Blick auf die oft sehr lange Dauer militärischer Engagements (z.B. Balkan, Afghanistan, Irak, Vietnam etc.) zu. Gerade die lange Dauer von Einsätzen macht es in demokratischen Gesellschaftssystemen schwierig, eine nachhaltige positive Perzeption der öffentlichen Meinung aufrechtzuerhalten. Hier zeigt sich die Verschränkung zwischen öffentlicher Meinung und Wahlzyklen ganz besonders. Als Beispiele dürfen dafür gelten: die französische Präsidentschaftswahl im Frühjahr 2012, die amerikanische Präsidentenwahl im Herbst 2012 oder die bevorstehende Bundestagswahl in Deutschland im Herbst 2013 mit Blick auf das westliche militärische Engagement in Afghanistan. Gerade mit Blick auf militärische Einsätze gilt es, von einer überwiegend kritischen Öffentlichkeit und medialen Begleitung auszugehen und diese mitzunehmen. Erfolg ist hier zweifach definiert: zum einen mit Blick auf die Aufgabenlösung, zum anderen auch mit Blick auf die gewünschte Wiederwahl des politischen Entscheidungsträgers. In der öffentlichen Meinung und gerade mit Blick auf den Wahlkalender kommt es immer darauf an, überschaubare und v.a. nachprüfbare Kriterien des Erfolges zu definieren. Der politische Führer segelt hier zuweilen wie Odysseus zwischen Scylla und Charybdis, zwischen den Risiken der Lösung unangenehmer, riskanter sicherheitspolitischer und strategischer Herausforderungen einerseits und dem hier besonders hohen Risiko andererseits, nicht mehr gewählt zu werden und damit sein Amt zu verlieren. Rückschläge in Form von medienwirksamen Verlusten an Soldaten und Kollateralschäden können strategische Auswirkungen auf die Perzeption der Öffentlichkeit im Entsendeland haben. Der ständige Zufluss von menschlichen und auch finanziellen Ressourcen in einer militärischen Mission ist insbesondere bei im Parlament mandatierungspflichtigen Militäreinsätzen ein allzeit kritisches Unterfangen.

„Strategic adjustments“:

Strategie ist nichts Festgefügtes, sondern passt sich der Umwelt an und fließt regelrecht in die Strategie, ins Konzept und dessen Umsetzung wieder zurück. Es ist ein dauerndes Geben und Nehmen zwischen dem Strategen und dem Umfeld, das er gestaltet und formt. Diese Anpassungen (adjustments) umfassen Strukturen, Doktrinen und Fähigkeiten der Akteure und beinhalten einen umfassenden Zugang zu Ressourcen, d.h. insbesondere das weitere Öffnen von finanziellen Ressourcen. Dies war während des NATO-Gipfels im Mai 2012 in Chicago ein Schlüsselthema, wo es u.a. um die eigene Organisation und Größenordnung des Engagements sowie die Finanzierung der afghanischen Sicherheitskräfte nach 2014 ging.[22]) Daher sind „strategic adjustments“ normale Vorgänge und nicht notwendigerweise auf das Unvermögen des Strategen und Führers zurückzuführen.[23])

 

Empfehlungen für ein zeitgemäßes Strategie- und Leadershipverständnis

Indirekte Strategie - der Weg zum Erfolg?

Bereits bei den alten Strategen der Kriegskunst besteht Kriegführung unter Zuhilfenahme eines differenzierten Spektrums an Methoden darin, den Sieg zu erringen. Damit auch jede Strategie Mittel zu diesem Zweck ist, besteht das Ziel einer zeitgemäßen Leadership unter Anwendung indirekter Strategien im Erfolg, in der Marktbeherrschung, im Durchsetzen von Ideen und Produkten gegenüber Konkurrenzangeboten. Während es bei jeder direkten Strategie primär um den unmittelbaren Einsatz von Mitteln geht und es auf den schnellen, konzentrierten, durchschlagenden und damit direkten Erfolg ankommt, vermeiden indirekte Strategien schnelle, riskante Lösungen: Sie setzen auf Zeit, spielen regelrecht mit dem Zeitfaktor, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren. Sie zielen auf die Schwachpunkte des Gegners, täuschen v.a. eigene Schwächen vor, halten den Herausforderer in ständiger Unruhe, schüren Zwietracht gegenüber einer Koalition überlegener Gegner und gehen da offensiv vor, wo der Gegner und Herausforderer unvorbereitet ist, schlagen da zu, wo es der Herausforderer nicht erwartet.

Jede indirekte Strategie hat auch einen hohen Präventionscharakter: Es geht oftmals darum, noch vor Ausbruch von konkreten Streitigkeiten und Konflikten die strategischen Planungen und Absichten des Kontrahenten zu durchkreuzen. Es geht darum, den offenen Kampf zu vermeiden und die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen so zu gestalten, dass vor einer Konfrontation die Entscheidungen bereits gefallen sind. So wie der gute Verhandlungsführer und Unternehmer in eine wichtige Sitzung geht und bereits vorher das Ergebnis für sich festlegt, beginnt der indirekte Stratege die offene Auseinandersetzung erst dann, wenn sie so gut wie entschieden ist.

Indirekte Strategie und indirekte Methoden der Leadership setzen ein bestimmtes Menschen- und Persönlichkeitsbild des jeweiligen Strategen und Führers voraus. Bei der Anwendung indirekter Strategien ist die Vertrauensbasis zwischen dem Strategen und seinen unmittelbaren Mitarbeitern viel wichtiger als bei jeder direkten Strategie. Ein hohes Maß an Partizipation und v.a. ein gemeinsamer Wissensstand aller im Führungsteam beteiligten Akteure sind unumgänglich, um in einer indirekten Strategie zum Erfolg zu kommen. So wie der erfolgreiche Stratege und Führer seine Mitarbeiter gut kennen muss, muss er v.a. aber auch sich selbst bestens kennen und seine eigenen Fähigkeiten, Möglichkeiten und Grenzen richtig einschätzen. „Erkenne dich selbst“ ist hier ebenso wichtig wie das rasche Erfassen der Lage und das angemessene Reagieren auf die Herausforderungen der Lage nach erfolgter sorgfältiger Analyse. Es ist geradezu das Wesensmerkmal einer indirekten Strategie, sich nicht zu einer unüberlegten, schnellen Reaktion verleiten zu lassen. Auch wenn die Lage noch so dramatisch erscheint, soll man sich im Zweifelsfall immer an die alten Maximen der stoischen Philosophen wie Seneca, Epiktet oder Marc Aurel halten.

Sie empfehlen, bei allen unangenehmen Dingen solle man sich stets sagen: „Du bist nicht das, was du scheinst, sondern nur eine Vorstellung.“ [24]) Zu allererst hat der erfolgreiche Stratege und Manager sein Bewusstsein von der Realität, von den konkreten Herausforderungen der Lage und damit seine eigene Vorstellungswelt im Griff zu behalten: „Wenn wir unglücklich, unruhig oder betrübt sind, so wollen wir die Ursachen nicht in etwas anderem suchen, sondern in uns, d.h. in unseren Vorstellungen.“ [25]) Dahinter steht die Erkenntnis von Epiktet, dass nicht die Dinge, die Herausforderungen und die Eindrücke kritischer Lagen beunruhigen, sondern die eigenen mentalen Vorstellungen, die man sich davon macht. Epiktet fordert, die Vorstellungen zu beherrschen und gleichzeitig gleichmütig, indifferent gegenüber allen äußeren Dingen zu bleiben, um lagegerecht, rational und erfolgreich agieren zu können. „Nicht die Dinge selbst beunruhigen die Menschen, sondern die Vorstellungen von den Dingen.“ [26]) Ganz in diesem Sinne geht es darum, die Rolle des Strategen und Führers bestens auszufüllen und sich gänzlich frei von dem zu machen, was nicht in der eigenen Macht steht und beeinflussbar ist. Es kommt also Epiktet zufolge in jeder konfrontativen Handlungssituation darauf an, sich nicht von den Eindrücken einer Lage, von beunruhigenden, die Nerven strapazierenden Nachrichten und hohen Herausforderungen überwältigen zu lassen. „Sobald du dich mit der Außenwelt einlässt und einem da draußen zu gefallen wünschst, so hast du deinen Halt verloren.“ [27]) Wenn Sieg und Erfolg die Ziele sind, dann bleibt es nicht aus, sich eine ganze Reihe von Neidern und Feinden zu machen. Sich von deren Meinung beeinflussen zu lassen, würde nach Epiktet dazu führen, seinen inneren Halt und seine innere Position aufzugeben und zu verlieren. Er empfiehlt dagegen, innerlich frei, entspannt und ruhig auch den heftigsten Herausforderungen entgegenzutreten und frei von Ängsten, im Bewusstsein des Sieges und des Erfolges zu agieren. Man spürt deutlich bei Epiktet, dass im Hintergrund seiner Maximen die noch ältere Ansicht von Heraklit steht, der nicht im Frieden, in der Ruhe und in der Harmonie, sondern in der Auseinandersetzung, der Konfrontation, dem Gegenhandeln und sogar im Krieg den „Vater aller Dinge“ sah. Dieser Philosophie zufolge erscheint Ruhe und Bequemlichkeit etwas fundamental anderes als innerer Frieden und Ausgeglichenheit. Letzteres findet man eher inmitten des Geschehens, zwischen den existenziellen Operationen und Aktionen, kurzum inmitten des Kampfes der Auseinandersetzung und der Konfrontation. Ähnlich wie ein Leuchtturm, der nur in völliger Dunkelheit am hellsten scheint, wird der erfolgreiche Stratege und Führer erst in schwierigster Situation seine Führungsfähigkeit unter Beweis stellen können.

Im Weiterdenken Epiktets ist es für jede indirekte Strategie wichtig, den Dingen der äußeren Welt mit einer gleichmütigen Grundauffassung zu begegnen, um den Blick für das Wesentliche frei zu haben und sich nicht von äußerem Geplänkel ablenken zu lassen. Kein indirekter Stratege und Führer ist auf Sieg und Erfolg total fixiert. Er will den Erfolg und den Sieg ergreifen, aber um ihn ergreifen zu können, hat er ihn vorher innerlich losgelassen. Er erstreitet den Erfolg unter Anwendung eines breiten Spektrums an Methoden indirekter Strategien. Dennoch ist er sich bewusst, dass er gegenüber dem Schicksal oder Machiavellis Schicksalsgöttin Fortuna im Grunde machtlos bleibt. Er ist sich bewusst und hat gelernt, diese nicht auszuschließende Machtlosigkeit anzunehmen und sich ihr hinzugeben, ähnlich wie ein guter Soldat seinen Auftrag im Gefecht durchführt im Bewusstsein der Kriegsgefangenschaft, der Verwundung und des Todes.

Der indirekte Stratege sieht seine eigenen Begrenztheiten und versucht alles erdenklich Mögliche, um die Mittel und Waffen des Feindes zu kanalisieren, seine Kräfte aufzusplittern und gegen ihn selbst zu wenden. Schon viele Konfrontationen sind dadurch entschieden worden, dass man den Aggressor erst einmal gewähren ließ, um wie im Aikido seine Aggressionen so umzuleiten, dass sie ihn schließlich selbst zu Fall brachten. Wichtige Werkzeuge und Mittel der indirekten Strategie sind dabei von ausschlaggebender Bedeutung: Kommunikation und Propaganda, List und Täuschung, Spionage und Subversion, Hinauszögern von Entscheidungen und Vermeidung unnötigen Kampfes, Hinterhalte und Sabotage. Der echte indirekte Stratege ist also auf eine gewisse Weise janusköpfig, weil er den Kampf vermeiden will und dennoch kämpft. Sieg und Erfolg stehen nicht im Vordergrund seines Tuns - und will er beides erkämpfen. Gegenüber den Launen von Fortuna bleibt er gleichmütig, aber nicht gleichgültig; inmitten des Kampfes ist er innerlich ruhig und ausgeglichen; er lässt sich von den Emotionen nicht fortreißen und verfolgt dennoch seine Ziele mit Hingabe. Er vermeidet Gewalt, wendet sie dennoch im entscheidenden Moment an; er lässt sich nicht von der Außenwelt überwältigen, sondern beherrscht sie, ohne den inneren Halt zu verlieren; er erkennt die Lage schnell, lässt sich jedoch nicht zu einer unüberlegten schnellen Reaktion verleiten; er begegnet Gewalt und Aggressionen nicht symmetrisch mit einer Eskalation von Gewalt und Aggression, sondern lässt auf asymmetrische Weise Angriffe ins Leere laufen, um gleichzeitig an gegnerischen Schwachpunkten anzugreifen und dort die Entscheidung zu suchen.

 

Leadership und Strategie: Einige Axiome im Spiegel historischer Denkrichtungen zeitgemäß interpretiert

Auch mit Blick auf die politische Auseinandersetzung und Leadership von heute gelten nach wie vor die alten Maximen des v.a. auch Clausewitz stark beeinflussenden Strategen Sun Tsu. Sie sind mittlerweile gut 2.500 Jahre alt und haben nichts von ihrer Gültigkeit eingebüßt.[28]) Danach wird nur der politische Stratege und Leader erfolgreich sein, der weiß, wann er die Konfrontation suchen muss und wann nicht und der sowohl die Herausforderungen seiner Aufgaben so gut kennt wie sich selbst.[29]) Auch der erfolgreiche politische Stratege in der Denktradition Sun Tsus sucht die Konfrontation erst dann, wenn der Sieg so gut wie errungen ist.[30]) Er konzentriert sich in der Konfrontation auf die Schwachpunkte des Gegners so, „als würde ein Mahlstein auf ein Ei treffen“.[31]) Wichtig ist nach Sun Tsu auch das „Vorher-Wissen“,[32]) d.h. die Antizipation dessen, was in der jeweiligen politischen Lage und der vorgegebenen Handlungssituation zum Erfolg führt und was nicht. Dabei kommt es eher darauf an, nicht konfrontativ, sondern flexibel, indirekt und listig die Oberhand über seine politischen Herausforderer zu erlangen. Dabei ist es wichtig, sich selbst in die Lage seines Herausforderers versetzen zu können und von seinem Standpunkt aus denken zu können. „Sich in den Gegner verwandeln“, heißt diese Maxime, die bei Miyamoto Musashi in seinem „Buch des Feuers“ auftaucht.[33]) Um dabei die Absichten seines Kontrahenten rechtzeitig durchschauen zu können, kommt es darauf an, „den Schatten in Bewegung zu bringen“ - wie Musashi schreibt.[34]) Weiterhin fordert auch Musashi den politischen wie militärischen Leader dazu auf, seinen Gegner bereits vor der Konfrontation aus dem Gleichgewicht zu bringen, „mit dem Gegner verschmelzen“ sowie „das Herz des Gegners in Verwirrung [zu] stürzen“.[35]) Auch ein schneller Wechsel der Methoden und Taktiken in der politischen Leadership sind bei Musashi belegt. Er nennt dies den „Wechsel zwischen Berg und Meer“.[36])

Daraus ergeben sich folgende Axiome:

1. Der Stratege kennt sich selbst.

2. Der Stratege kennt die Herausforderungen seiner Aufgabe.

3. Der Stratege antizipiert Handlungsabläufe, Erfolgsfaktoren und die erfolgshemmenden Faktoren.

4. Der Stratege kann sich in die Lage des Herausforderers versetzen.

5. Der Stratege bringt seinen Kontrahenten bereits vor der offenen Konfrontation aus dem Gleichgewicht und entscheidet damit faktisch den Konflikt.

 

Aktuelle und künftige Aufgaben und Herausforderungen: Empfehlungen zur Leadership und zur Strategie

Denkt man die oben angeführten Axiome und die Aussagen historischer Strategen und Leader weiter, so lassen sich eine Reihe von Empfehlungen zur Leadership und zur Strategie[37]) allgemeingültiger Natur für aktuelle und künftige Aufgaben und Herausforderungen ableiten.

Die nachfolgenden Handlungsempfehlungen sind keine taxative Liste, die es abzuarbeiten gilt. Vielmehr sind sie - dem Wesen von Strategie und Leadership entsprechend - ein Rahmen an Parametern, die es balanciert anzuwenden gilt. Es geht um die richtige Mischung aus Handwerk, Gefühl, Esprit, Verstand und Mut und nicht um die Erfüllung eines Pflichtenheftes oder Kriterienkatalogs. Und es geht darum, die Parameter auch gemäß der eigenen Persönlichkeit entsprechend anzuwenden - denn für Leadership und Strategie gibt es kein Patentrezept, sondern es gibt einen Handlungsrahmen und Empfehlungen, wie man diesen Rahmen ausschöpfen kann.

1. Strategie und Leadership sind im Machstadium uneitel und unspektakulär.

Am Beginn jeder Strategie stehen die Idee und die Vision, die auf Vorgaben seitens des Policy maker gründen und im Dialog mit diesem entstanden sind. Dieser Startpunkt ist nicht abgehoben, sondern zutiefst handwerklich geprägt. Das Finden einer gemeinsamen Basis, eines gemeinsamen Startpunktes ist im Regelfall unspektakulär und gerade daher so wesentlich für das Gelingen jeglichen strategischen Unternehmens. Denn nur auf einem gemeinsamen Boden kann aus dem Bestehenden heraus Neues geschaffen werden. Für den Strategen gilt: Einerseits ist Strategie herausfordernd und somit ein durchaus gefährliches Geschäft, das bei aller Euphorie und Befriedigung auch zu ungeheuren Erschöpfungszuständen führen kann, wenn es extrem und über einen zu langen Zeitraum betrieben wird. Daher gehört zur politischen Leadership heute gleichermaßen eine überdurchschnittliche körperliche Robustheit wie ein überdurchschnittlicher Intellekt, der in der Lage ist, in allen politischen Themenfeldern auf Ballhöhe zu sein, sowie eine robuste psychische Disposition angesichts der Unwägbarkeiten und Gegensätze politischen Handelns.

Andererseits verlangt sie - wesensinhärent -, dass man mit vollem Vertrauen vor die Herausforderung und den Kontrahenten hintritt und selbstbewusst agiert, sonst drängen sich Inkompetente vor und die Realität überholt einen. Politische Leader und Strategen müssen Vorbild sein. Sie müssen das vorleben, was sie von jenen, die sie führen, erwarten. Dabei müssen sie die Menschen mitnehmen, die mehrheitlich nicht wollen, dass über ihre Köpfe hinweg entschieden wird. Wichtig für erfolgreiche politische Leadership ist die Auswahl loyaler und kritischer Berater. Gerade wenn die persönlichen Umfragewerte hoch sind und der politische Entscheidungsträger von den Medien getragen wird, ist höchste Alarmstufe angezeigt.

2. Strategie und Leadership setzen eine klare Idee mit Ziel(en), Mitteln und Wegen voraus.

Klare Abholpunkte, das Wissen, was geht und was nicht geht, der Clausewitz’sche Takt des Urteils, das Vertrauen zu fühlen, an welcher Stelle des Flusses man sich im Moment befindet, und ebenso klare Ziele mit einer entschiedenen Ressourcenzuteilung sind unabdingbar, wenn man sich mit Strategie und Leadership auseinandersetzt. Dies verlangt von allen Beteiligten ein sehr vielfältiges Portfolio an Fähigkeiten, das beispielsweise folgende Elemente umschließt: ein hohes Maß an geistiger Beweglichkeit in der Konzeption, ohne sich dabei in intellektuellen und persönlichen Grabenkämpfen zu verlieren, Analysefähigkeit, Antizipation (auch im Sinne einer Neutralisierung des Mitbewerbers vor dem offenen Konflikt) und Vorausdenken von Entwicklungen statt planlosem Reagieren, zielorientierte Kritikfähigkeit, weitgefasste Aufträge mit hohem Maß an Handlungsfreiheit und die Bewahrung von Alternativen des Handelns und von Handlungsfreiheit. Ferner ist es wesentlich, „verlorene Siege“ (Manstein) zu vermeiden (wohl auch, weil die Aufmerksamkeit im besten Sinn des Wortes auf die verkehrte Seite fokussiert ist). Dass dies alles ein forderndes Unterfangen ist, ist unbestritten. Ebenso ist unbestritten, dass es Rückschläge und Fehler gibt - ja, auch geben darf. Strategie und Leadership sind immer mit dem inhärenten und untrennbaren Moment des Scheiterns verbunden. Sie werden aus Triumphen und aus Niederlagen gemacht. Eine zeitgemäße Strategie und zeitgemäße Leadership sind eben mehr als der Sieg über etwas anderes.

3. Der Stratege und der Leader sind zu interdisziplinärem und ganzheitlichem Denken und Handeln in der Lage.

Strategie und Leadership sind vom Wesen her ganzheitlich und umfassend.[38]) Interdisziplinarität umschließt das Zusammenführen an sich verschiedener Teilstrategien und Teilaspekte; daraus gelangt man zu etwas Neuem; ein reines Nebeneinander dieser Aspekte reicht nicht aus. Dies impliziert den Grundsatz „Getrennt marschieren, vereint schlagen“ (Moltke), also ein ausgesprochen und gelebtes koordiniertes Vorgehen, ein Denken und Handeln im Sinne des Ganzen und die Bewusstheit, dass man trotz räumlich-zeitlicher Trennung auf das Gesamtziel hin fokussiert bleibt. Bei aller Interdisziplinarität impliziert die Grundtendenz jedoch auch ein hohes Maß an Selbstständigkeit und Eigenverantwortung.

4. Der Stratege und der Leader wissen um die Bedeutung einer peniblen Vorbereitung, die Kompromisslosigkeit bei Qualität und um die besondere Bedeutung von Zeit.

Strategie ist keine schnelle Nummer. Strategen und Leader brauchen, so talentiert und genial sie sein mögen, Entwicklungszeit und Entwicklungsraum; Strategie kann, muss jedoch nicht notwendigerweise ein Verkaufsschlager sein; sicher ist, dass man im strategischen Handeln nicht aus der Bewegung angreift - nicht einmal im Notfall, denn dann wäre es keine Strategie mehr, sondern taktisches, eben oft improvisiertes Agieren. Auch das darf sein, muss es sicherlich auch immer wieder sein und ist ein Teil von Leadership - man sollte jedoch taktisches Geplänkel nicht als großen strategischen Wurf präsentieren.

5. Strategie und Leadership verlangen Flexibilität und Eigenbestimmtheit und ein fundiertes Selbst- und Zeit-Management.

Entscheiden und Verantwortung tragen sind wesentliche Aspekte von Strategie und Leadership, die einem keiner abnimmt. Es gibt bei Strategie keine Verantwortungsdelegation im Sinne von Abgabe von Leadership. Um sich auf die Eigenverantwortung konzentrieren zu können, braucht es ein Zeit- und Selbstmanagement. Energie muss dabei auch effizient eingesetzt werden; der Stratege und der Leader müssen ein Grundgefühl haben, bis zu welchem Niveau sie gehen können, ohne sich selbst und die Mitarbeiter organisatorisch und inhaltlich am Ende zu überfordern. Dies meint auch im Selbstmanagement und im strategischen Agieren, dass man den Zeitfaktor nutzen muss und gleichzeitig vor der Zeit zu sein hat. Dies impliziert die Kenntnis der Möglichkeiten, die Zeit bietet - ihre Freiheiten, ihre Relativität, ihre Subjektivität -, und es bedingt das Wissen um Synchronizitäten,[39]) was Machiavelli Fortuna nannte. Ferner setzt es voraus, dass man die Grenzen und Begrenzungen erkennt - für sich und für diejenigen, die mit einem die Strategie erarbeiten und leben.

6. Strategie und Leadership verlangen Übung, Disziplin und Hingabe.

Disziplin und Hingabe meinen, dass man im Hier und Jetzt - also in der Zeit zwischen zwei Atemzügen, d.h. innerhalb von drei Sekunden - bleibt und sich genau diesem Hier und Jetzt anheimgibt. Es ist die Verbindung aus Disziplin, Hingabe, Ermutigung und Ermächtigung, die hier zum Tragen kommt. Dies impliziert auch das Erkennen der eigenen Schwachstellen und der potenziellen gegnerischen Angriffspunkte. Nur das Gesamtbild in Kombination mit Disziplin und Hingabe im Fokus ermöglicht erfolgreiches und nachhaltiges strategisches Agieren und Leadership. Dies ist eine klare Absage an Multitasking. Mit Multitasking kann man nie in der Rolle sein, in der man jetzt sein muss, um seine Aufgabe zu erfüllen. Nur mit der klaren Ausrichtung der Aufmerksamkeit stimmen Worte und Taten überein; nur so kann man Vertrauen und Glaubwürdigkeit erzeugen - und dabei keinerlei Zweifel aufkommen lassen. Nur so kann man in volatilen Ordnungen überhaupt führen und gestalten.

7. Der Stratege und der Leader sind Schöpfer und nicht ausschließlich Macher.

Strategisches Denken und Führen lernt man schrittweise. V.a. lernt man es durch Erfahren - jedenfalls nicht im Hörsaal und nicht anhand von Fallstudien. Diese ermöglichen bestenfalls eine Oberflächenerfahrung. Strategie und Leadership müssen Substanz aufweisen - und die erschöpft sich nicht im Managementwissen. Die Substanz umschließt folgende Parameter: Neben dem fundierten Grundwissen sind Kreativität und unkonventionelles Handeln mit einer ziel- und aufgabenorientierten Ausrichtung gefragt. Zudem sind ein gewisses Maß an Unberechenbarkeit für das Gegenüber (eine Prise an Überraschung und Verrücktheit), das Einkalkulieren von Friktionen im Sinne von Überraschungen, die durchaus das eigene Handeln vorantreiben können, das Erkennen der objektiven Logik der Lage und ihrer Machtmechanismen und das Offenhalten von mehreren Optionen (d.h. Vermeidung einer alles entscheidenden Entscheidungsschlacht und das Setzen auf eine Karte) gefragt. Die Bewahrung der Deutungshoheit für eine Lage und die Bewahrung der Handlungshoheit - d.h. der Mitbewerber ist nicht in der Lage, einem sein Handlungsmuster aufzuzwingen - sind ebenfalls Teil von Leadership. Zeitgemäße Strategie und zeitgemäße Leadership meinen damit, zusätzlich zum Managen andere an der Erfahrung teilhaben zu lassen und gemeinsam etwas lernen, sich aufeinander einlassen; es geht um die Ermutigung von Menschen - also um den Dialog aus Fordern und Fördern, aus Geben und Nehmen - und es geht v.a. um verantwortungsvolle Entscheidungen. Das Schlimmste ist Unentschiedenheit. Besser man trifft eine so genannte falsche Entscheidung, als dass man Unentschiedenheit übt. Es geht um Persönlichkeit, um das Entwickeln einer natürlichen Macht und Verantwortung, damit das Ensemble an die Stuhlkante rückt. Das benötigt Zeit und auch Reife - bei allem Talent und bei aller Führungsbegabung -, gerade in turbulenten Zeiten.

8. Strategie und Leadership verlangen ein hohes Maß an Fähigkeit zuzuhören, zu kommunizieren und an psychologischem Feingefühl.

Zuhören wird als Leadershipkompetenz am meisten unterschätzt. Es ist ein aktives, vom Denken angeleitetes, begleitetes und unterstütztes Hören, sodass ein ausgewogenes Verhältnis in der Wahrnehmung und Einschätzung einer Situation entsteht. Dann entsteht auch ein Dialog zwischen Führer und Geführten. V.a. aber ist der Dialog aus Fürsprache und Kritik ganz wesentlich, denn nur aus Reibung entsteht Entwicklung, die zur Formung des Eigenen unabdingbar ist. Wie man mit der Mannschaft umgeht, wie man sie fordert und gleichzeitig fördert, ist Teil eines diffizilen Verständigungsprozesses, der Persönlichkeit und Training verlangt und der Kommunikation im umfassenden Sinn einen besonderen Stellenwert einräumt und den Faktor Zeit zu berücksichtigen hat. Das hat viel mit Geben und Nehmen, mit Tun und Lassen zu tun und bedarf des täglichen Übens. Wenn man es schafft, als Führender dem Team jene Freiheit zu geben, dass es das tut, was man möchte, dann kommt man dem Ideal sehr nahe. Dies bedingt jedoch, dass man klare Ziele hat und weiß, wie man vertrauensvoll mit den Ressourcen umgeht.

9. Der Stratege und der Leader wissen um die Wichtigkeit von Ruhe, von Pausen, vom In-die-Stille-Gehen und von Gelassenheit-Leben.

Das zeitweise und bewusste Sich-Herausnehmen aus dem Ganzen ist ein wesentlicher Bestandteil von Strategie und Leadership. Sicher ist, dass aus der Distanz und durch die Distanz und das Andere sich oft ganz unerwartete Lösungen ergeben. Ein Stratege und Leader muss dazu auch im Prozess des Konzipierens, des Denkens und des Führens ein hohes Maß an Gelassenheit und positiver innerer Distanz und Disziplin leben. Je hektischer man ist, umso inkompetenter wirkt man und umso schneller reißt man das Ganze in einen Schmiss, der oft mit schmerzhaften Konsequenzen verbunden ist. Das geht in volatilen Ordnungen sehr rasch und oft unbeabsichtigt und unvorhersehbar. Letztlich verlangt Gelassenheit eine Form von Disziplin - die Disziplin, loszulassen und sein zu lassen -, auch wenn andere das Gegenteil davon verlangen.

10. Der Stratege und Leader ist sich bewusst, dass Führer und Geführte eine Einheit in Vielfalt bilden.

Strategie und Leadership sind sui generis undemokratisch. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass man auch dem schwächsten Glied im Netzwerk die gleiche Wertschätzung entgegenbringt wie dem stärksten. Dabei wird die Notwendigkeit des Ganzen nicht in Frage gestellt. Jeder darf seine Begabungen einbringen, die oft weit gespannt sind - so ergibt sich die Einheit in der Vielfalt. Dies bedingt u.a. die Vermeidung von Zentralismus und Bürokratie und die bewusste Delegation von Verantwortung im Team. Kritische Berater und deren Förderung helfen, in Entscheidungssituationen gemeinsam zu einer Entscheidung zu kommen, für die man hinterher noch verantwortlich sein kann und will. Zudem ist zu vermitteln, dass der Erfolg des Strategen jenen der anderen beinhaltet. Der Stratege und der Leader vermitteln Führung gefühlsmäßig und faktisch. Dann folgen die Mitspieler kraft ihrer Selbstdefinition. Dann - und nur dann - kann man wahre Strategie und wahre Leadership leben, die beginnen, wenn große Worte enden und wo das Zwingende harmonisch und letztlich erfolgreich ist.

 

Schlussfolgerungen für ein zeitgemäßes Strategie- und Leadershipverständnis

Strategie und Leadership sind heute extrem herausgefordert, weil die gesellschaftspolitische Lage im Allgemeinen und die sicherheitspolitische Welt im Besonderen weniger denn je vorhersagbar geworden sind. Die Konfrontation mit einer zunehmenden globalen Vernetzung mit engen Interdependenzen ist tagespolitische Realität. Wie die Wirtschafts- und Finanzkrise seit 2008 und die Reaktorkatastrophe von Fukushima 2011 gezeigt haben, wird Normalität eher zur Ausnahme und der Ausnahmezustand zur Regel. Auf Prognosen und Trends, die auch so eintreten, kann man sich heute weniger denn je verlassen. Dazu tritt der Anspruch der Menschen, mitreden, mitgestalten und mitentscheiden zu wollen, und dies aufgrund eines mehr oder weniger ungehinderten Zuganges zu Informationen und Nachrichten in Echtzeit. Beinahe zu jedem Thema gibt es eine ständige und kritische Medienöffentlichkeit. Der temporäre Entscheidungsdruck hat in Zeiten unmittelbarer Medienbeobachtung und -berichterstattung extrem zugenommen. Strategische Entscheidungen müssen heute schnell und gleichzeitig ressortübergreifend und ganzheitlich getroffen werden. Gleichzeitig gestaltet sich der politische und parlamentarische Raum westlicher Industriegesellschaften sehr differenziert, individualistisch und mit der Tendenz der politischen Fragmentierung. Diese Einflussfaktoren führen dazu, dass operatives, situations- und ereignisbezogenes Führungsmanagement und das Überleben des Tages so stark dominieren, dass strategische Fokussierungen und Ziele aus dem Blickfeld geraten. Dazu treten anstelle strategischen Denkens und Agierens gekoppelt mit Leadership ausgesprochen bürokratische Fehlervermeidungstaktiken und vergebliche Versuche, alles und damit am Ende nichts unter Kontrolle zu behalten. Die traditionelle hierarchische Durchstrukturierung von Organisationen führt zur Tendenz, Verantwortung nach oben, nach der Devise „Melden macht frei“, abzuschieben. Dies verhindert den Blick über die Grenzen des eigenen Sektors und Ressorts. Es führt zur Schönfärberei und zum Tot-Administrieren kreativer, strategisch angelegter Lösungswege. In der Weiterbildung führt dieses überkommene Verständnis von Leadership lediglich zur Vermittlung von Fachexpertise und zu einer Art von Wissen, das aufgrund der ständigen Veränderung heutiger gesellschaftlicher, politischer und wirtschaftlicher Prozesse veraltet ist, wenn es endlich zur Anwendung kommen soll.

Dagegen sind heute mehr denn je flexible, rasch veränderbare, anpassungsfähige (schnelle) Organisationsstrukturen erforderlich, um lagegerecht reagieren zu können. Der Nachweis der Verfügbarkeit rund um die Uhr und der ostentativ demonstrierte Zustand des Überarbeitet-Seins sind oft das Ergebnis eines wenig ausgeprägten Einbeziehens kompetenter Mitarbeiter in die Aufgabenbewältigung, von Strategien des Herrschaftswissens, fehlenden Führens durch Aufträge und fehlender flacher Hierarchisierung sowie der durchgängigen Belohnung eines solchen Typus von Führer von Seiten der Administration. Die wahrlich zeitgemäß agierenden Strategen und Leader setzen dagegen auf Partizipation, sektor- und ressortübergreifende Erfahrung ihrer Mitarbeiter, eigene Vernetzung über das eigene Ressort und den eigenen wirtschaftlichen Sektor hinaus. Sie bringen Führungskräfte und Mitarbeiter mit vielfältigen Perspektiven an den Runden Tisch, um komplexe Lagen schnell und umfassend analysieren zu können und ermuntern, motivieren dazu, „out of the box“ zu denken. Zeitgemäße Strategen und Leader sind vernetzt und bilden eine Führungskultur aus, die von Vertrauen, gegenseitiger Wertschätzung und Partizipation geprägt ist. Erfolgreiche Strategen und Führer sind in der Lage, Sinn und Orientierung zu vermitteln, und leben diese auch vor. Sie praktizieren täglich das, was sie fordern und aktivieren und beleben die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und wissen, dass wahre Strategie und wahre Leadership erst dann beginnen, wenn große Worte enden und ein zwingendes und gleichzeitig harmonisches Ganzes entsteht.

 


ANMERKUNGEN:

[1]) Stratege steht sowohl für die strategisch Führende als auch für den strategisch Führenden. Aus Gründen der Lesbarkeit wurde die männliche Form beibehalten. Gleiches gilt für den Führer.

[2]) Die nachfolgenden Ausführungen stellen die persönlichen Meinungen der beiden Autoren dar und reflektieren nicht notwendigerweise die Standpunkte der von ihnen vertretenen Institutionen.

[3]) Z.B. vgl. Andrea Riemer: Der Strategos 21: In Umbruchzeiten erfolgreich führen, Wien 2010, 3. überarb. Auflage, E-Fassung von 2012. https://shop.verlagholzhausen.at/hhshop/Strategos21-digital.htm?x990d8=e30639634bc07da989eff2f671828bf2. Andrea Riemer: Strategische Theorien und Policy Making im 21. Jahrhundert: Zwischen Scheitern und Kreativität?, ÖMZ 1/2010, S.24-35. Diverse Vorträge, Diskussionen und Vorlesungen zu Leadership in Umbruchzeiten in den Jahren 2010, 2011 und 2012. Erich Vad: Strategie und Sicherheitspolitik. Perspektiven im Werk von Carl Schmitt, Westdeutscher Verlag Opladen 1996. Erich Vad: Asymmetrischer Krieg als Mittel der Politik. In: Thomas Jäger u.a. (Hrsg.): Handbuch Kriegstheorien, Wiesbaden 2011, S.586-593.

[4]) Vgl. dazu beispielhaft: James E. Dougherty/Robert L. Pfaltzgraff: Contending Theories of International Relations. A Comprehensive Survey, New York et al, 2001.

[5]) Vgl. Andrea Riemer: Theorien Internationaler Beziehungen und neue methodische Ansätze, Frankfurt/Main 2006. Andrea Riemer: Geopolitik und Strategie am Beginn des 21. Jahrhunderts. Neue theoretische Überlegungen, Frankfurt/Main 2006. Andrea Riemer/Fred W. Korkisch/Heinz Nissel (Hrsg.): Geopolitik: Zwischen Wissenschaft und Kunstlehre, Schriftenreihe der Landesverteidigungsakademie, Wien 2005.

[6]) Vgl. die kritischen Beiträge von Hew Strachan. Hew Strachan: The Lost Meaning of Strategy, Survival, Vol 47, No 3 - Autumn 2005, S.33-54. Hew Strachan: Strategy and the Limitation of War, Survival, Vol 50, No 1 - February-March 2008, S.31-54.

[7]) Die Aussage wird Donald Rumsfeld zugeschrieben.

[8]) Vgl. Dazu sehr kritisch Hew Strachan: Strategy and the Limitation of War, Survival, vo. 50, no. 1, February-March 2008, S.51.

[9]) Vgl. beispielhaft: Andrea Riemer: Der Strategos 21: In Umbruchzeiten erfolgreich führen, 3. Auflage, Wien 2012, E-Book, S.14.

[10]) Clausewitz in seinem Brief an v. Roeder vom 22.12.1827. In: Militärwissenschaftliche Rundschau, 2 (1937), Sonderheft, S.8.

[11]) Vgl. dazu Jehuda Wallach: Das Dogma der Vernichtungsschlacht, Frankfurt/M. 1967.

[12]) Werner Hahlweg (Hrsg.): Vom Kriege, Hinterlassenes Werk des Generals Carl von Clausewitz, 18. Aufl., Bonn 1973, S.990.

[13]) Erich Vad: Lenin über Clausewitz’ Werk „Vom Kriege“. In: Europäische Wehrkunde, 4/83, S.176-179.

[14]) Legalität: Im Sinne von rechtlich bedeutsamen Tuns, Duldens oder Unterlassens. Legitimität: Im Sinne von Glauben an bzw. das Vertrauen auf die Rechtmäßigkeit politischer Herrschaft.

[15]) Vgl. dazu beispielhaft: Henry Kissinger: Diplomacy, New York et al, 1994, S.369-393.

[16]) Vgl. dazu Andrea Riemer und Dieter Muhr: Take off your Sunglasses: Hybridity - A driving momentum for asymmetric & Cyber Warfare. In: Josef Schröfl/Bahram M. Rajaee/Dieter Muhr (eds.) Hybrid and Cyber War as Consequences of the Asymmetry. A Comprehensive Approach Answering Hybrid Actors and Activities in Cyberspace, Peter Lang, 2011, S.57-90. Vgl. auch z.B.: http://media.washingtonpost.com/wp-srv/politics/documents/Assessment_Redacted_092109.pdf (ComISAF Initial Assessment). COMISAF’s Counterinsurgency Guidance, 27.7.2010.

[17]) Vgl. dazu beispielhaft: Josef Schröfl, Thomas Pankratz, Sean Michael Cox: Winning the Asymmetric War: Political, Social and Military Responses, Peter Lang, 2009. Herfried Münkler: Symmetrische und asymmetrische Kriege. Merkur, Jg. 58, Heft 664 (August 2004), S.649-659. Stephen Metz and Douglas Johnson II: Asymmetry and U.S. Military Strategy: Definition, Background, and Strategic Concepts, Carlisle Barracks, Strategic Studies Institute/U.S. Army War College, 2001. Erich Vad: Asymmetrischer Krieg als Mittel der Politik; in: Thomas Jäger u.a. (Hrsg.): Handbuch Kriegstheorien, Wiesbaden 2011, S.586-593. Martin van Creveld: Transformation of War, Free Press, 1991.

[18]) Vgl. dazu: Martin van Creveld: The Culture of War. Presidio Press, New York 2008.

[19]) Vgl. insb. zu Strategic Communication: US Department of Defense: Principles of Strategic Communication, http://www.carlisle.army.mil/DIME/documents/Principles%20of%20SC%20%2822%20Aug%2008%29%20Signed%20versn.pdf. „Stratcom is my primary manoeuvre force“, erklärte auch beispielsweise ISAF-General John Allen in seiner Eröffnung zur 5. SHAPE Stratcom Conference in Izmir Ende Juni 2012. Weiters meinte er bei der gleichen Gelegenheit: „So my challenge to you is to be the ultimate team - collaborating across our man disciplines and military cultures to create opportunities to inform audiences in a time, place, setting, and manner of our choosing. We should set the tempo. We should set the speed. We should set the control. If we do this, our coordinated, coherent message will achieve our objectives. If we don’t, we truly risk information fratricide.“ http://www.aco.nato.int/stratcom/page688673820.aspx.

[20]) Der damalige Präsident Nicolas Sarkozy setzte die Ausbildungsprogramme für afghanische Sicherheitskräfte aus - und schloss nicht aus, die Truppen komplett abzuziehen. Im Mai 2012 zurrte sein Nachfolger, Francois Hollande, den Abzug der Truppen fest, ohne viel Rücksicht auf seine Partner zu nehmen. Bis Ende 2012 soll nur mehr eine minimale Präsenz vor Ort aufrechterhalten werden.

[23]) Vgl. dazu: Andrea Riemer: Quantum Leadership. Die Begegnung mit der Anderen, Wien 2012, S.89-90. Ferner: Peter Trubowitz, Emily O. Goldman, Edward Joseph Rhodes: The Politics of Strategic Adjustment: Ideas, Institutions, and Interests, Columbia University Press, 1999. Harry R. Yarger: Strategic Theory for the 21st Century: The Little Book on Big Strategy, http://www.strategicstudiesinstitute.army.mil/pdffiles/PUB641.pdf.

[24]) Epiktet: Handbüchlein der Moral und Unterredungen, Alfred Kröner Verlag, Leipzig.

[25]) Ebenda, S.20.

[26]) Ebenda, S.20.

[27]) Ebenda, S.29.

[28]) Vgl. dazu Erich Vad: Operatives Denken. Vortrag an der Nationalen Verteidigungsuniversität in Peking. In: Europäische Sicherheit, 8/1997, S.35-38.

[29]) Sun Tzu: Die Kunst des Krieges, hrsg. und Vorwort von James Clavell, München 1988, S.38-39.

[30]) Ebenda, S.45.

[31]) Ebenda, S.57.

[32]) Ebenda, S.152.

[33]) Miyamoto Musashi: Das Buch der fünf Ringe, Buch des Feuers, 2. Aufl. Ullstein, Berlin 2010, S.108.

[34]) Ebenda, S.109.

[35]) Ebenda, S.111-113.

[36]) Ebenda, S.116.

[37]) Vgl. Riemer,: Der Strategos 21, a.a.O.

[38]) Vgl. dazu Erich Vad: Gesamtstrategie und nationale Führungsfähigkeit. In: Europäische Sicherheit, 6/1994, S.289-292.

[39]) D.h. Ereignisse spielen sich scheinbar getrennt (akausal) und doch zeitlich relativ parallel ab, weil sie willkürlich miteinander assoziiert werden können und so in der Folge aufeinander bezogen wahrgenommen und auch gedeutet werden können.