Von der Strategie Denkanstöße für Strategen (Teil 2)

„It's all about interests!"


Wolfgang Pusztai

 

„Ebenso geht es in den Staatsgeschäften; die Übel, die hier entstehen, lassen sich rasch heilen, wenn man sie von fern erkennt, was aber nur ein Mann von Verstand vermag; lässt man sie aber unerkannt anwachsen, bis sie jeder erkennt, so gibt es kein Gegenmittel mehr.“ (Niccolò Machiavelli)[1])

 

Das Entwickeln einer Strategie ist ein komplexes Unterfangen. Um all den Elementen strategischen Denkens Rechnung zu tragen, ist es für den Strategen[2]) sinnvoll, einem „framework“ zu folgen. Ein solches framework kann jedoch kein „Beurteilungsschema“ sein, das der Reihe nach abgearbeitet wird, sondern ist ständig als Ganzes zu erfassen.

Im ersten Teil des Artikels wurde der erste Schritt zum Erarbeiten einer Foreign Affairs Strategy dargestellt, das assessment des strategic environment.

 

Zweiter Schritt: Analyze (analysieren)

Im zweiten Schritt des Terry-Deibel-Modells[3]) erfolgt aufbauend auf dem strategic environment die Analyse der „Ends & Means“. Dabei werden zuerst die eigenen nationalen Interessen (= ends) erarbeitet und priorisiert. Dann werden opportunities (Gelegenheiten) und threats (Bedrohungen), die sich aus dem strategic environment für diese Interessen ergeben, abgeleitet und analysiert. Am Ende dieses Schrittes erfolgt die Analyse der eigenen power (Macht) und des influence (Einfluss), der means.

 

ENDS: National Interests (nationale Interessen)

Obwohl das strategic environment sehr wichtig für strategisches Denken ist, dient es lediglich als Hintergrund für die eigentliche Strategie. Die Strategie selbst muss auf einem „Zweck“ aufbauen, um nicht nur eine orientierungslose Gedankenspielerei zu sein. Der Zweck einer Foreign Affairs-Strategie basiert auf dem Konzept der „nationalen Interessen“. Diese sind die Antwort auf die Frage: „Warum tun wir das?“ und liegen damit im Zentrum jeder Strategie, stehen aber nicht für eine bestimmte Art von Strategie. Nationale Interessen werden aus der realen Welt abgeleitet, sind aber selbst nicht Realität, sondern gedankliche Konstrukte, „Artefakte“ strategischen Denkens. Ihre Hauptfunktion ist die Rechtfertigung der „objectives“.

 

Definition von „nationalen Interessen“

Nationale Interessen sind Endzustände, die man erreichen oder erhalten will. Sie sind fundamental und dauerhaft und hängen nicht von einem bestimmten internationalen Umfeld ab. Nationale Interessen stehen für sich selbst. Sie stimmen mit den grundlegenden nationalen Werten überein und tragen ihre Rechtfertigung in sich selbst. Es gibt keine weitere Begründung für sie. Man will in Sicherheit leben, weil dies schlichtweg besser als das Gegenteil ist. Interessen sind damit einfach das, was jemand wertschätzt. Man wertschätzt normalerweise Sicherheit, Wohlstand, Prosperität und die eigene Art zu leben. Viele Idealisten schätzen darüber hinaus die Verbreitung eigener Werte wie z.B. von Menschenrechten und Demokratie.

Nationale Interessen müssen jedenfalls der gesamten Bevölkerung eines Staates dienen und einen langfristigen Vorteil bringen.

Die Aufzählung von Interessen ist eine „Wunschliste“, die für sich selbst steht. Die aktuelle grundsätzliche eigene Möglichkeit zum Verwirklichen dieser Wunschliste bzw. die konkreten Kosten („costs“) sollten keinen Einfluss auf ihre Formulierung haben. Man will in Sicherheit leben, auch wenn das eigene Land einem übermächtigen Gegner gegenübersteht und dem Untergang geweiht ist. Interessen sind somit von Macht und Kosten unabhängig. Beide kommen erst später ins Spiel, wenn es um das Setzen von objectives geht.

Interessen sind - wie erwähnt - Endzustände und werden daher mit Substantiven und Adjektiven formuliert. Objectives sind hingegen „action items“. Ihre Formulierung benötigt daher Verben (bzw. substantivierte Verben). Dieser Umstand hilft Fehler bei der Erarbeitung der Interessen zu vermeiden. So mag das „Durchsetzen einer bestimmten UNSCR“ zwar ein objective sein, kann jedoch nie ein grundlegendes Interesse eines Staates darstellen. Dieses liegt - bei richtiger Ableitung/Festlegung des objective - dahinter und dient als dessen Rechtfertigung.

 

Kategorien von nationalen Interessen

Nationale Interessen können in vier Kategorien eingeteilt werden, die von ihrer grundsätzlichen Bedeutung aufeinander aufbauen.

1. Physical Security

Physical security bedeutet den Schutz des Territoriums eines Staates, seiner Integrität und seiner Staatsbürger vor Gefahren externer Herkunft. Sie endet im Extremfall mit der direkten Verteidigung des Landes, bis hin zum Nuklearkrieg. Physical security umfasst auch das Beschützen eines Landes vor dem Zerfall, das Begegnen der Bedrohung durch Terror und den Schutz vor „importierten" Krankheiten oder Seuchen. Manche Staaten betrachten außerdem das Beschützen der eigenen Bürger im Ausland und von Auslandsbesitzungen als Teil der physical security.

2. Economic Prosperity

Die Basis für die economic prosperity wird selbstverständlich im eigenen Land gelegt. Die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft, das Sicherstellen der Versorgung mit Ressourcen und der Wunsch nach sicheren Absatzmärkten erfordern aber vermehrt auch externe Maßnahmen.

3. Value Preservation

Das Bewahren der eigenen Art zu leben erfordert die Verteidigung der eigenen Regierungsform, der grundlegenden Werte, der Kultur, des Rechtssystems und der Zivilgesellschaft vor Unterminierung und vor von außen aufgezwungenen Veränderungen. Auch dafür wird die Basis im eigenen Land gelegt. Es gibt jedoch zahlreiche Bedrohungen, die ihren Ursprung im Ausland haben können. Dazu zählen verschiedene Formen der organisierten Kriminalität wie z.B. der Drogenhandel, aber auch unkontrollierte Immigration, grenzüberschreitende Naturkatastrophen und technische Katastrophen.

Wichtig ist die Fähigkeit zur Autonomie, die Fähigkeit, die politische Unabhängigkeit trotz äußerer Zwänge zu erhalten. Ein negatives Beispiel ist der Konflikt zwischen der Schweiz und Libyen über die vorübergehende Festnahme von Hannibal Gaddafi in Genf und die nachfolgende Inhaftierung zweier schweizerischer Geschäftsleute 2008/10 in Tripolis. Natürlich sind dieser Autonomie immer Grenzen gesetzt. Es gilt den als erforderlich beurteilten Grad in Relation zu den Kosten zu setzen. Verlässliche Verbündete mit ähnlichen Interessen können in dieses Kalkül mit einbezogen werden.

4. Value Promotion

Das Verbreiten der eigenen Werte hat für viele Organisationen und manche Mitglieder der internationalen Staatengemeinschaft einen sehr hohen Stellenwert. So betreiben die USA den Export der „Market Democracy“. Die EU verschreibt sich der Förderung der Menschenrechte. Die UdSSR strebte nach der Ausbreitung der sozialistischen Gesellschaft, und der Iran wollte lange Zeit die islamische Revolution exportieren.

Diese Kategorie von Interessen wird aber zumeist nicht als Selbstzweck betrachtet, sondern dient der Förderung anderer, höher stehender Interessen. Die USA fördern die Ausbreitung der Demokratie, weil man sie als ein Mittel zur Friedenssicherung (= physical security) betrachtet. Die Einführung der freien Marktwirtschaft in anderen Ländern bringt im Allgemeinen bessere, verlässlichere Handelspartner und dient somit der Förderung des eigenen Wirtschaftswachstums und letztendlich des Wohlstandes (= economic prosperity).

Manche Akteure verschreiben sich der value promotion aber auch als Selbstzweck („Gutes tun!“), ohne dass dies im Zusammenhang mit anderen Interessen steht.

 

Das konkrete Festlegen von Interessen

Interessen müssen näher konkretisiert werden, um beim Entwickeln einer Strategie von praktischem Nutzen zu sein. Diese Konkretisierung kann durch deren Anwendung auf verschiedene Länder oder Regionen und/oder funktionelle Angelegenheiten erfolgen. Beispiele für nationale Interessen eines Landes könnten sein:

Physical Security:

- akzeptable Sicherheit des Heimatlandes;

- kooperative Sicherheitspartnerschaft in der eigenen Region;

- Stabilität der Region X;

- sichere Sea Lines of Communication;

Economic Prosperity:

- fortschreitendes Wirtschaftswachstum;

- Sicherheit der Energieversorgung zu akzeptablen Preisen;

- diversifizierte Ressourcenquellen;

- offene Weltwirtschaft;

- stabiles Klima mit kontrollierter globaler Erwärmung.

Value Preservation:

- Entscheidungsfreiheit in Schlüsselbereichen;

- kontrollierte Migration;

- Schutz vor organisierter Kriminalität aus der Region X.

Value Promotion:

- Market Democracy zur Verfestigung stabilisierter Länder im Krisenraum Z;

- akzeptable Menschenrechtslage in der Region X.

Nationale Interessen haben sehr lange andauernde Gültigkeit und sind ein Anker gegen (tages-)politische Abschweifungen.[4]) Dies bedeutet aber nicht, dass sie unveränderlich sind. Insbesondere ihre Priorisierung ist Veränderungen unterworfen.

 

Priorisieren von Interessen

Nicht alle Interessen sind gleich wichtig, und da es selbst für eine Supermacht nicht möglich ist, alle Interessen mit maximaler Kraft zu verfolgen, sind Prioritäten erforderlich. Es gibt keine fixe Methode für das Ranking von Interessen, lediglich verschiedene Anregungen und Kriterien, die eine gewisse Hilfestellung bei der Reihung geben können.

Eine Möglichkeit ist es, sich an die Reihung der Kategorien anzulehnen, da die höher stehende Kategorie jeweils Voraussetzung für die nachfolgende ist. Ohne physical security ist economic prosperity nur schwer möglich. Wenn man sich aber bereits subjektiv „sicher“ fühlt, ist es nachvollziehbar, dass in der Praxis den wirtschaftlichen Interessen höheres Gewicht gegenüber einer Stärkung der Verteidigung zuerkannt wird. Es ist allerdings zu beachten, dass dies unter der Voraussetzung der Sicherheit erfolgt und man muss entsprechende Ressourcen bereithalten, um auf beurteilbare Veränderungen rechtzeitig reagieren zu können.

Eine andere, sehr gängige Art der Priorisierung von Interessen ist deren Reihung nach „vital“ - „wichtig“ - „peripher“. „Vitale Interessen“ könnten solche sein, deren Beeinträchtigung katastrophale Auswirkungen auf die Sicherheit des Landes, seine Wirtschaft und die Lebensweise der Bevölkerung hätte (wobei allerdings „katastrophal“ näher zu definieren wäre). Vitale Interessen sind zumeist im Bereich der ersten beiden Kategorien angesiedelt. „Wichtige Interessen“ finden sich hauptsächlich im Zusammenhang mit economic prosperity und value preservation. Sie dienen vorrangig dem Ausbau des bereits erreichten Niveaus. Periphere Interessen sind sonstige nationale Interessen.

Eine weitere Methode ist die Priorisierung nach dem level of achievement unter Berücksichtigung der Reihung der Interessen nach den Kategorien oder nach „vital - wichtig - peripher“ (vgl. Abb. 1). So haben physical security interests Priorität 1 bis zum Erreichen eines akzeptablen Niveaus. Mit Priorität 2, 3 und 4 folgen die anderen Kategorien in der entsprechenden Reihenfolge. Nach dem Erreichen eines gewissen Niveaus an physical security bekommen economic prosperity interests oberste Priorität. Physical security fällt auf Priorität 2 zurück, eventuell gleich wie value preservation. Danach folgt value promotion. Analog dazu kann bei einer Reihung der Interessen nach „vital - wichtig - peripher“ vorgegangen werden. Welcher „level of achievement“ dabei jeweils „not acceptable - acceptable - desirable“ ist, muss durch die Strategen festgelegt werden. Dies ist allerdings meist nicht eindeutig messbar ist. Daher ist es sinnvoll, Kriterien festzulegen, um eine „Messlatte“ zu haben.

Eine Hilfestellung bei der Festlegung der Prioritäten von Interessen können auch eigene Kataloge von Kriterien geben (vgl. Abb. 2).

In der Praxis hat das aktuelle Bedrohungsempfinden eine besondere Auswirkung. Ohne empfundene Bedrohung werden Sicherheitsinteressen sehr leicht zurückgestellt. Gelegenheiten, die das internationale strategic environment bietet, werden oft übersehen.

 

Threats (Bedrohungen) und Opportunities (Gelegenheiten)

Bedrohungen für die eigenen Interessen sind nicht nur militärischer Natur. Nahezu alle Werkzeuge der internationalen Akteure können zur Bedrohung anderer verwendet werden. Hinzu kommen noch Gefahren, deren Entstehung nicht direkt durch einen internationalen Akteur kontrolliert wird. Dazu zählen illegale Migration, organisierte Kriminalität, technische und Naturkatastrophen, Krankheiten und Seuchen, die Klimaveränderung und andere. Bedrohungen sind nur dann „Bedrohungen“, wenn sie die eigenen Interessen gefährden. Sie können zu Hause oder im international strategic environment entstehen.

Bedrohungen, die kontrolliert auftreten können, haben die zwei klassischen Komponenten capability (Fähigkeit) und intention (Absicht). Nur die entsprechende Kombination der beiden ergibt eine Bedrohung für die eigenen Interessen, die zu berücksichtigen ist. Während - bei Verfügbarkeit entsprechender Grundlagen - die capabilities sehr oft messbar und relativ leicht einzuschätzen sind, ist die Beurteilung der intentions zumeist schwierig.

Folgende Eigenschaften sind für die Beurteilung einer Bedrohung wesentlich: Seriousness (Ernsthaftigkeit) oder magnitude ist der Grad an Schaden, der den betroffenen Interessen entstehen würde, falls sich die Bedrohung materialisiert. Sie ist direkt mit der capability verbunden. Die likelihood (Eintrittswahrscheinlichkeit) hängt von den intentions des jeweiligen Akteurs ab. Die imminence ist die Zeit, innerhalb derer sich eine Bedrohung bei gegebenen intentions materialisieren kann. Das kann nahezu sofort, innerhalb von Tagen, Wochen, Monaten oder Jahren sein oder überhaupt erst in der fernen Zukunft der Fall sein. Die tractability kennzeichnet die praktischen Möglichkeiten, dieser Gefahr zu begegnen. Sie hat erheblichen Einfluss auf das spätere Setzen der eigenen objectives.

Diese Eigenschaften können einzeln oder in Kombination zur Priorisierung der Bedrohungen verwendet werden. Eine andere Möglichkeit ist die Reihung nach der Beurteilung der Komponenten capability und intention. Sehr wichtig für die Priorität einer Bedrohung ist auch deren zeitliche und räumliche Nähe.

Diese Priorisierung ist mit Voraussetzung für das spätere Festlegen der objectives. Das richtige Einschätzen der Bedrohungen ist eine der herausforderndsten Aufgaben des Strategen. Sie hat erhebliche Auswirkungen auf die Ressourcen, die zum Umsetzen einer Strategie erforderlich sind. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die praktische Gefährdung für einen Staat das Produkt von Bedrohung und eigener Verwundbarkeit ist.

Gelegenheiten erlauben das Verfolgen der eigenen Interessen unter günstigen internationalen oder nationalen Umständen, die normalerweise nicht verfügbar sind. Zu ihren wichtigsten Eigenschaften zählen magnitude oder importance (Wie weit kann das Ausnutzen der Gelegenheit beim Verfolgen der eigenen Interessen wirklich helfen?), imminence (Wann und wie lange bietet sich die Gelegenheit?) und likelihood (Wie wahrscheinlich ist ihr Eintreten überhaupt?). Daraus ergibt sich, dass das Ausnutzen von Gelegenheiten bei entsprechender Vorausbeurteilung mehr oder weniger rechtzeitig vorausgeplant werden kann.

 

MEANS: Power (Macht) und Influence (Einfluss)

Macht bestimmt die Fähigkeit zum Handeln im Bereich der foreign affairs. Macht und „instruments“ sind nicht dasselbe. Beide gehören zu den means, aber während Macht von der Natur her als „latent“ oder „potenziell“ betrachtet wird, sind die Instrumente mobilisierte, praktisch anwendbare Macht. Mit anderen Worten: Latente Macht wird aufgebraucht und man beschafft dafür Instrumente. Man benötigt also latente Macht, um Instrumente zu „kaufen“. Die USA verfügten vor den beiden Weltkriegen über umfangreiche latente Macht, mobilisierten diese mit dem Kriegseintritt, bauten gewaltige Streitkräfte auf und entwickelten dann gewaltigen Einfluss.

Die gängigste Art der Betrachtung von Macht[5]) ist daher auch Macht als Kontrolle über Ressourcen. Einfluss ist hingegen der Effekt der mobilisierten Macht (i.e. der Instrumente) auf das Ziel. Obwohl ein Zusammenhang der beiden gegeben ist, ist dieser nicht absolut. Ein Staat kann über sehr viel Macht verfügen, aber aufgrund des international strategic environment (und u.U. auch des domestic context) nur über relativ geringen Einfluss. So hat China im Verhältnis zu seiner Macht aus verschiedensten Gründen (noch) relativ wenig internationalen Einfluss. Für Japan gilt aufgrund seiner Selbstbeschränkungen das gleiche. Die USA hatten nach dem Debakel in Vietnam noch immer jede Menge Macht, aber im Verhältnis dazu über Jahre hinweg relativ geringen Einfluss.

Latente oder potenzielle Macht kommt von den verschiedenen Attributen eines Akteurs. Dazu zählen verschieden „angreifbare“ oder zumindest „messbare“ Fakten („tangible factors“) wie die Größe eines Landes, geographische Lage und Verhältnisse, Bodenschätze, Infrastruktur, Anzahl und Bildung der Bevölkerung, sozialer Standard, Entwicklungsgrad der Wirtschaft (einschließlich der Rüstungsindustrie) und andere. Daneben sind aber auch „nicht angreifbare“ und „nicht messbare“ Faktoren („intangible factors“) für die Macht eines Landes von Bedeutung. Darunter fallen u.a. politische Stabilität, Qualität der politischen Führung und Verwaltung, Vertrauen in Regierung und Verwaltung, aber auch soziale Kohäsion und nationale Willensstärke.

Power kann auch nach „hard power“ und „soft power“ unterschieden werden.[6]) Hard power ist die Fähigkeit, andere durch Drohung/Gewalt oder Anreize/Belohnungen zu einer Handlung zu veranlassen, die sie ansonsten nicht setzen würden. Soft power bringt das gewünschte Ergebnis, weil die Zielgruppe letztendlich dasselbe erreichen will, was der Inhaber dieser soft power hat.[7] Das können Ideen, die Mitgliedschaft in internationale Institutionen, wirtschaftliche Leistungen, Kultur, Lebensstandard oder auch schlichtweg eine Lebensweise sein. „Sticky power“ ist nach Walter Russel Mead[8]) die wirtschaftliche Seite der amerikanischen soft power. Sie zieht andere durch ihre Attraktivität in den amerikanischen Einfluss und hält sie dann darin fest.

Alle diese Faktoren bieten den Rahmen der Möglichkeiten, die ein Staat potenziell für die Zwecke einer Strategie einbringen kann. Eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen ist es nun, wie viel dieser latenten Macht „mobilisiert“ und damit zum Anschaffen der „instruments of (state) power“ verbraucht werden soll. Es geht somit darum, wie viele Ressourcen für die Strategie ausgegeben werden sollen und wie viel für andere Zwecke (v.a. Investition für das Mehren der veränderbaren tangible und intangible factors) verbleiben soll. Optimal wäre, gerade so viele Instrumente zu „kaufen“, dass man den Bedrohungen erfolgreich begegnen und die Gelegenheiten ausnützen kann.

Dabei ist der Zeitraum für die Umwandlung der latenten Macht in mobilisierte Macht zu berücksichtigen. Die meisten instruments of power stehen nicht von einem Tag auf den anderen zur Verfügung. Dies steht im Gegensatz dazu, dass die Bereitschaft zur Beschaffung von mobilisierter Macht umso geringer ist, je weniger man sich unmittelbar bedroht fühlt. Mittel- oder gar langfristige Aspekte werden oft zu wenig berücksichtigt.

Mit der Entscheidung für den Umfang der Ausgaben für mobilisierte Macht ist es aber noch nicht getan. Es gilt im nächsten Schritt den Anteil der verschiedenen instruments of power festzulegen und zu entscheiden, welche davon zur Verfolgung der jeweiligen objectives verwendet werden.

 

Dritter Schritt: Plan

Nach dem Erfassen des strategic environment, dem Analysieren der nationalen Interessen, der damit im Zusammenhang stehenden Gelegenheiten und Bedrohungen sowie von Macht und Einfluss ist es nun an der Zeit, mit der konkreten Planung der Strategie zu beginnen.

 

Instruments of (State) Power

Um eine Foreign Affairs Strategy umzusetzen, benötigt man verschiedene Instrumente, die so genannten „instruments of (state) power“. Wie erwähnt gehören sie zu den means, sind jedoch unterhalb von latenter Macht einzuordnen, da sie erst durch deren Umwandlung entstehen. Richtig zur Ausnutzung der Gelegenheiten und Begegnung der Bedrohungen eingesetzt, generieren die instruments of power Einfluss für den Staat (vgl. die Pfeile in Abb. 3). Sie werden mittels statecraft mit den objectives zur Erarbeitung der „Courses of Action“ verbunden und fließen über den ausgewählten course of action im Wege von policies in die reale Welt ein.

Nach ihren Charakteristika können sie in vier grundsätzliche Kategorien eingeteilt werden: diplomatic, informational, economic und military instruments of power.

Zum diplomatic instrument gehören z.B. folgende „tools of strategy“:

- Verhandlungen (z.B. über den Autonomiestatus einer Minderheit zwischen Schutzmacht und betroffenem Land, über Grenzziehungen, Vermittlungsmissionen, aber auch länger dauernde Konferenzen wie z.B. die 3. Internationale Seerechtskonferenz [1973-82]);

- Völkerrecht (zum Untermauern/Durchsetzen eigener Standpunkte; International Criminal Tribunals zur Abschreckung und zur Verfolgung von Einzelpersonen);

- diplomatische Sanktionen (Einfrieren/Unterbrechen von Beziehungen, Entzug des Stimmrechtes in internationalen Organisationen, Reisebeschränkungen);

- Allianzen (politisch-militärische Langzeitverbindung im Rahmen von gemeinsamen Sicherheitsinteressen zur Erhöhung der Möglichkeiten des einzelnen Staates, die jedoch auch die eigene Handlungsfreiheit einschränken können);

- internationale Organisationen (wie die UNO und verschiedene Regionalorganisationen, oft auch wichtig für den domestic context als Mandatgeber [als Beitrag] zur nationalen Rechtfertigung für militärische/wirtschaftliche Maßnahmen).

Das internationale Recht und internationale Organisationen sind gleichzeitig Instrument und auch Teil des international strategic environment.

Das informational instrument umfasst v.a. folgende tools:

- public diplomacy (zielgerichtete Kommunikation mit der Öffentlichkeit und den informalen Akteuren des Ziellandes, um den Entscheidungsprozess und damit indirekt auch die policy zu beeinflussen; zur public diplomacy zählen auch Kultur-, Bildungs-, Austausch- und Informationsprogramme [z.B. Radio Free Europe]);

- Medienarbeit (zielgerichtete Kommunikation mit eigenen und internationalen Medien im Rahmen einer vorbereiteten Medienstrategie unter Berücksichtigung von Contingency Planning);

- Ausbildung im Rahmen des State-[9]) oder Nation building[10]);

- Information Warfare (mit den Komponenten Psychological Operations und Information Operations);

- nachrichtendienstliche Tätigkeiten.

Das economic instrument kann die Macht eines Staates direkt beeinflussen, wenn auch meist nur langfristig. Es ist für Demokratien schwierig, dieses Instrument zielgerichtet anzuwenden. Dazu gehören:

- Handels- und Finanzpolitik;

- humanitäre Hilfe;

- Entwicklungshilfe (einschließlich konkreter Schulungsprogramme) und verschiedene Formen zur finanziellen Unterstützung anderer Staaten. Auch diese tools of strategy müssen zielgerichtet im Einklang mit den nationalen Interessen verwendet werden. Ein „Gießkannenprinzip“ oder eine Verteilung nach dem „Zufallsprinzip“ ist nur dann vertretbar, wenn alle nationalen Interessen abgesichert sind oder wenn man über nahezu unbegrenzte Mittel verfügt;

- (Wirtschafts-)Sanktionen.

Sanktionen wirken - wenn überhaupt - meist nur langfristig. Deren Verhängung in wirksamer Form gestaltet sich zumeist schwierig, insbesondere dann, wenn sie in einem internationalen Rahmen erfolgen soll. Wenn Sanktionen nur durch einzelne Länder beschlossen werden, besteht die Gefahr, dass andere ersatzweise einspringen. Ihre Verwendung kann nach genauer Analyse der Situation des betroffenen Staates zielgerichtet (dort, wo es „schmerzt“) oder mit Breitenwirkung erfolgen. Oftmals wird dabei nicht nur die Führung, sondern zumindest indirekt auch die Bevölkerung des Ziellandes getroffen. Die häufigsten Arten von Wirtschaftssanktionen sind Handelssanktionen (Embargo/Boykott) und/oder finanzielle Sanktionen (Unterbinden von Kreditvergaben oder Investitionen, Einfrieren von Geldern). Das Verhängen von Sanktionen kann auch nach innen und außen als Zeichen einer sofortigen Reaktion auf einen bestimmten Vorgang dienen. So verhängt der Friedens- und Sicherheitsrat der Afrikanischen Union nahezu unverzüglich nach einem Staatsstreich Sanktionen gegen das betroffene Land, um die Rückkehr des rechtmäßigen Machthabers bzw. freie Wahlen zu erzwingen. Nach den Worten von Jean Ping, Vorsitzender der Kommission der AU, will man damit ein sofortiges Zeichen setzen, dass ein derartiges Vorgehen nicht akzeptabel ist.[11])

Zum military instrument gehören als tools nicht nur die eigentliche Kriegführung und der „persuasive use of force“ (Androhung von Gewalt oder militärische Abschreckung), sondern auch die verschiedensten Arten von Peace Support Operations, Humanitarian Intervention (einschließlich Katastrophenhilfe), Evakuierungen und Eskortierungen, Militärdiplomatie, gemeinsame Ausbildungen und Übungen, das Überlassen von militärischer Ausrüstung und Ausbildungsunterstützung (z.B. im Rahmen des State building) sowie Embargo Enforcement.

Der Einsatz von Polizeikräften im Ausland kann entweder im Rahmen des informational instrument (state building) oder des military instrument (konkrete Anwendung von Zwangsgewalt) erfolgen.

Die verschiedenen instruments of power haben jeweils eigene Stärken und Schwächen. Daher ist eine gegenseitige Ergänzung sinnvoll.

Obwohl immer wieder einzelne Instrumente für eine bestimmte Phase die wichtigste Rolle bei der Umsetzung einer Strategie haben können, ist es im Regelfall doch eine Kombination, die den Erfolg bringt. Dauerhafte Lösungen sind oft nur über Verhandlungen möglich. Die Verbindung/Koordinierung der einzelnen Kategorien der instruments of power erfolgt durch diplomacy im breitesten Sinn. Daher haben im Regelfall auch die Außenministerien die Federführung bei der Umsetzung/Echtzeit-Koordinierung der Foreign Affairs Strategy eines Staates.

Die konkrete Menge der zu „kaufenden“ jeweiligen Instrumente hängt von den objectives ab. Daher ist es erforderlich, beim Festlegen der objectives immer wieder einen Blick auf die Instrumente und ihren konkreten (bzw. geplanten) Umfang zu werfen und gegebenenfalls Anpassungen auf einer der beiden Seiten vorzunehmen („ressourcing the strategy“). In der Praxis kommt es hier immer wieder zu gravierenden Fehlern (vgl. Irakkrieg II und die NATO in Afghanistan).

 

Das Entwerfen der Foreign Affairs Strategy

Es gibt grundsätzlich vier grobe Richtungen von Foreign Affairs Strategies, vier „generic strategies“. Eine persuasive strategy strebt die Überzeugung der Führung des Ziellandes lediglich mit Hilfe von Argumenten an. Die zweite Richtung, die co-optive strategy, verwendet hingegen zumeist wirtschaftliche oder politische Anreize oder bietet ein Entgegenkommen in anderen Bereichen an. Die coercive strategy setzt auf politische, wirtschaftliche oder militärische Drohungen oder die Anwendung dieser Instrumente, ohne jedoch im Wesentlichen die Grenze zur physischen Gewalt zu überschreiten. Zu den Varianten zählen containment, denial, deterrence und compellence. Die vierte Richtung ist schließlich use of force, wobei hier vorrangig militärische Gewalt zur Anwendung kommt. In der Praxis herrscht in den einzelnen Anwendungsbereichen einer Foreign Affairs Strategy jeweils eine dieser generic strategies vor, wobei Elemente der anderen mit eingebunden werden.

Sun Tzu stellte zur Wahl der generic strategy einen der wichtigsten Leitsätze für den Strategen auf: „Daher beweisen jene, die jede Schlacht gewinnen, nicht wirklich höchstes Geschick - jene, die die gegnerische Armee hilflos machen, ohne es zu einem Kampf kommen zu lassen, sind die wahrhaft Vortrefflichen.“ [12])

Das Ziel jedes Strategen sollte es also sein, die objectives ohne direkte Konfrontation/Gewaltanwendung zu erreichen und so eigene Ressourcen zu sparen.

Der Kern beim Erarbeiten einer Foreign Affairs Strategy ist das Formulieren der objectives, das Festlegen der Instrumente, die zur Zielerreichung verwendet werden sollen und die Verknüpfung der beiden. Diese Tätigkeit ist gleichzeitig die schwierigste und wichtigste Tätigkeit des Strategen.

 

ENDS: Das Erstellen einer Liste von Objectives

Die objectives sind die Ziele einer Strategie, der Zweck, dem sie dienen soll. Sie erhalten ihre grundsätzliche Rechtfertigung dadurch, dass sie einem oder mehreren der nationalen Interessen dienen. Sie sind explizit mit einem Interesse (oder auch mehreren) verbunden und nutzen eine konkrete Gelegenheit zu dessen Förderung aus oder begegnen einer Bedrohung des/der Interessen. Weil objectives damit action items sind, fangen sie normalerweise mit Verben wie z.B. schaffen, entwickeln, fördern, schützen, gewährleisten, sicherstellen, erhalten, verwehren oder vermeiden an.

Objectives dürfen nicht nur im Bewusstsein der Vorteile, die ihre Erreichung erbringt, gesetzt werden, sondern müssen auch die Ressourcen, die zu ihrer Verfolgung erforderlich sind, und die einzugehenden Risiken berücksichtigen. Je kurzfristiger ein objective gesetzt ist, desto mehr ist die konkrete Verfügbarkeit der entsprechenden mobilisierten Macht Grundvoraussetzung.

Objectives müssen mit Prioritäten versehen werden. Es muss entschieden werden, welche Interessen verfolgt werden, welche Gelegenheiten genutzt und welchen Bedrohungen begegnet wird. Die bereits im Zweiten Schritt erfolgte Priorisierung der Interessen kann hier wesentliche Hilfe leisten.

Die erarbeiteten vorläufigen objectives müssen zwei Desirability- und zwei Feasibility-Checks standhalten, bevor sie festgelegt werden.

- Desirability-Check 1: Es ist zu prüfen, ob das objective im Einklang mit den nationalen Interessen steht.

- Feasibility-Check 1: Es wird geprüft, ob die erforderlichen Instrumente unter Bedachtnahme auf den domestic und international context überhaupt verfügbar sind (oder zumindest beschafft werden können), um eine akzeptable Erfolgswahrscheinlichkeit zu erzielen.

- Desirability-Check 2: Ist dieses objective den erwartbaren Aufwand an Ressourcen überhaupt wert? Wenn es zu „teuer“ ist, wird der Stratege zumeist von diesem objective Abstand nehmen, auch wenn die erforderliche Macht vorhanden wäre.

- Feasibility-Check 2: Sind die internationalen und nationalen Konsequenzen der Verfolgung dieses objective akzeptabel?

Während der Verfolgung der objectives müssen diese Checks laufend wiederholt werden, um notwendige Zielveränderungen rechtzeitig vornehmen zu können.

Objectives können somit nur dann verantwortungsvoll gesetzt werden, wenn der Stratege den Umfang und die Art der erforderlichen mobilisierten Macht möglichst genau abgeschätzt hat. Erst nachdem dies erfolgt ist, können der Feasibility Check 1 und der Desirability Check 2 durchgeführt werden. Es wäre allerdings ein schwerer Fehler, wenn die aktuelle Verfügbarkeit an Instrumenten die objectives völlig bestimmt.[13]) Der Blick darf nicht nur auf der mobilisierten Macht ruhen, sondern muss in weiterer Folge auch auf die latente Macht gelenkt werden. Eine verantwortungsvolle strategische Planung sieht einen entsprechenden Umfang an instruments of power vor, um zumindest die objectives mit hoher Priorität erreichen zu können.

Objectives sind damit letztendlich das Machbare aus der Wunschliste der nationalen Interessen. [Objectives] can be defined as the subset of the national interests that the strategist has the power [and will] to do something about - to promote or protect - at acceptable cost and risk and with a reasonable chance of success.“ [14])

Objectives verbleiben aber lediglich potenzielle Ziele, solange nicht die geeigneten Werkzeuge zu deren Realisierung gefunden sind.

 

MEANS: Das Auswählen der Instrumente

Damit gilt es nun, die jeweils geeigneten Instrumente zur Verfolgung der einzelnen objectives auszuwählen. Diese Wahl richtet sich nach den Charakteristika der Instrumente und einzelnen tools, deren aktuellem „Zustand“/konkreter Verfügbarkeit und deren Eignung zur Zielerreichung unter dem gegebenen domestic context und international strategic environment.

Die Auswahl der Instrumente bestimmt auch maßgeblich die Natur der objectives. Es ist ein erheblicher Unterschied, ob man das Ziel der Verbreitung der Demokratie mit public diplomacy oder mit dem military instrument verfolgt. Damit kann man objectives nicht näher definieren, ohne auf die zu verwendenden Instrumente einzugehen. Die Auswahl der Instrumente und tools hängt sehr davon ab, zu welcher generic strategy man sich entschlossen hat (persuasive, co-optive oder coercive). Obwohl die einzelnen Instrumente/tools von der Grundtendenz her bestimmten Strategien zugeordnet werden, können alle Instrumente und viele tools über die gesamte Bandbreite der generic strategies verwendet werden.[15])

Da sich viele Instrumente/tools nicht von heute auf morgen schaffen lassen, wird der Zustand und die Verfügbarkeit vieler Instrumente maßgeblich durch die Tätigkeit der Vorgänger der aktuellen Entscheidungsträger bestimmt. Je verantwortungsbewusster diese agiert haben, desto leichter wird die Arbeit der Strategen.

Die praktische Verfügbarkeit der Instrumente hängt auch davon ab, wie weit deren Verwendung im eigenen Land im konkreten Zusammenhang akzeptiert wird (vgl. domestic context).

Entscheidend ist immer, dass der Stratege genügend Ressourcen zur Erreichung der gewählten Ziele einsetzt bzw. einsetzen kann. Obwohl es immer schwierig festzulegen ist, wie viele Mittel „genug“ sind, steht eines fest: grob „under-resourced strategies“ werden zumeist zu Fehlschlägen. Die Conditio sine qua non einer Foreign Affairs Strategy ist immer eine ausgewogene Balance zwischen ends und means.

 

WAYS - Statecraft: Die Art und Weise der Verwendung der Instrumente

Nach der Auswahl der Instrumente zur Verfolgung der objectives muss die Art und Weise ihrer Anwendung näher spezifiziert werden. Die Rahmenbedingungen dafür werden durch das Instrument selbst, seine Ausprägung und Qualität gegeben. Die eigentliche Anwendung erfolgt in sieben Dimensionen:

- Konditionalität: Das Instrument kann direkt verwendet werden oder sein Einsatz kann angekündigt werden. Dies kann sowohl im positiven (Anreize) wie auch im negativen Sinn (Drohungen) erfolgen. Es muss bedacht werden, dass eine Ankündigung dem Ziel eine Vorwarnzeit vor der eigentlichen Anwendung gibt.

- Offen oder verdeckt: Dies bedeutet eine Anwendung, die dem Akteur entweder offen zugeordnet wird oder (zumindest vorerst) nicht zugeschrieben werden kann. In allen vier Kategorien der instruments of power gibt es tools, die sich auch für eine verdeckte Verwendung eignen. Diese reichen von auch für westliche Demokratien praktikablen Methoden (wie z.B. das Initiieren und Durchführen von Geheimverhandlungen) über Graubereiche (wie Geiselbefreiungen oder non-combattant evacuation ohne Zustimmung des betroffenen Landes) bis hin zu abzulehnenden Bereichen wie Attentaten und Staatstreichen.

- Zielbreite: Die Bandbreite der Ziele der Instrumente kann sich von Infrastruktur über Einzelpersonen bis hin zur gesamten Gesellschaft eines Landes erstrecken.

- Anzahl: Instrumente können einzeln oder in Abstimmung mit anderen verwendet werden. Sehr oft wird es sinnvoll sein, eine Kombination aller vier Instrumente zur Anwendung zu bringen. Im Regelfall kommt dabei jeweils einem Instrument phasenweise die höchste Bedeutung zu.

- Reihenfolge: Insbesondere bei der Verwendung mehrerer Instrumente/Tools muss der Stratege der Sequenz des Einsatzes und dem optimalen Timing erhöhtes Augenmerk schenken. Es gilt festzulegen, wann wie viel von jedem einzelnen tool wie zur Anwendung kommt. Je mehr Werkzeuge verwendet werden, desto komplizierter wird diese Aufgabe. Eine zielgerichtete frühzeitige und vorausschauende Anwendung der geeigneten tools kann später auftretende gröbere Schwierigkeiten vermeiden. Niccolò Machiavelli stellt dazu fest: „Derart haben die Römer jeder auftauchenden Schwierigkeit sofort vorgebeugt, anstatt sie, um einen Krieg zu vermeiden, an sich herankommen zu lassen.“ [16])

Das Erstellen einer Liste von objectives (ends), das Auswählen der Instrumente zu ihrer Verfolgung (means) und das Festlegen der Art und Weise ihrer Verwendung (ways) ergibt verschiedene Varianten einer Strategie, die „strategic courses of action“, die einer Evaluierung zugeführt werden müssen.

 

Das Evaluieren der courses of action

Die meisten strategischen Probleme können nicht durch eine objektive Analyse gelöst werden. Es geht meist um tradeoffs und Gewichtung von Werten und nicht um Kosten-Nutzen-Tabellen oder mathematische Lösungen. Finanzielle Einschränkungen stehen gegen die Notwendigkeit, bestimmt zu handeln. Moralische Bedenken stehen gegen militärische Notwendigkeiten. Ein Ziel oder Interesse ist gegen ein anderes abzuwägen. Eine Hilfe bei der Evaluierung der erarbeiteten ends-means-ways-Pakete, der courses of action (CoAs) bietet die Analyse der folgenden fünf Punkte, die für jedes einzelne Paket und für alle zusammen erfolgen muss:

 

Impact: Welchen Effekt haben die CoAs auf die Ziele und third parties?

Zuerst muss beurteilt werden, welchen Effekt der jeweilige CoA auf sein Zielobjekt, dessen Umfeld und third parties hat. Für diese Tätigkeiten ist die Einschätzung des international strategic environment (dynamische Vorgänge, Geopolitik und innere Einflüsse auf internationale Akteure; vgl. Teil 1) wesentlich. Der Effekt auf das Zielobjekt selbst hängt v.a. von dessen Eigenschaften (Verwundbarkeit!) und seinen inneren Strukturen ab.

 

Success: Wie werden die Ziele reagieren?

Noch wichtiger sind die Charakteristika des Zielobjektes und dessen Führungspersönlichkeiten für das Abschätzen der Reaktion auf den Effekt der CoAs. Diese Reaktion hängt maßgeblich von der Zielsetzung des objective ab. Wenn dieses auf eine Änderung des Verhaltens des Zieles ausgerichtet ist, wird diese weniger hartnäckiger sein, als wenn das objective das center of gravity des Zielobjektes selbst zum Ziel hat (z.B. Regimewechsel). Von wesentlicher Bedeutung ist auch die Reaktion der anderen wichtigen Akteure. Wie werden sie den eigenen Maßnahmen gegenüberstehen?

Bleibt dem Ziel noch ein gesichtswahrender Ausweg oder ist es in einer Sackgasse gefangen und muss sich der Konfrontation stellen? Sun Tzu stellt dazu fest: „Lass einen Ausweg offen, wenn du eine Armee umzingelst. Treibe einen verzweifelten Gegen er nicht in die Enge.“ [17])

Der Erfolg einer Strategie hängt letztendlich v.a. von der Definition dieses „Erfolges“ ab. Manchmal ist es erforderlich, diese Definition im Laufe der Zeit zu verändern (= nach unten zu nivellieren) und sich die Frage zu stellen, welcher Grad an Erfolg noch akzeptabel ist. Dabei gilt es meist einen endlosen weiteren Ressourceneinsatz (vgl. die Diskussion über die Beendigung der Mission des OHR in Bosnien) oder gar einen Fehlschlag mit einem daraus folgenden Gesichtsverlust zu vermeiden (vgl. die US-Ausstiegsstrategie aus dem Irak und die Lage der NATO in Afghanistan). Ein „totaler“ eigener Erfolg ist im Bereich der Foreign Affairs selten.

 

Cost: Ist die Strategie ihre Kosten wert?

Eine gute Strategie hat eine ausgewogene Balance zwischen Kosten und Nutzen. Insbesondere angesichts der Tatsache, dass nicht alle Interessen gleich verfolgt werden können, ist es erforderlich, bei den einzelnen objectives eine Kosten-Nutzen-Rechnung anzustellen, die möglichst weit in die Zukunft blickt. Eine (vermutlich) effektive Strategie muss nicht unbedingt gleichzeitig effizient sein. Vielleicht können die verfügbaren Mittel effizienter eingesetzt werden. Ist der erwartbare Erfolg diesen Aufwand überhaupt wert? Oder ist es besser, die verfügbaren Ressourcen zur Umsetzung anderer objectives zu verwenden? Die Bereitschaft zur Akzeptanz höherer Kosten wird umso größer, je höher die Priorität des jeweiligen Interesses bzw. objective ist.

 

Risk (Risiko): Welche Dinge könnten nicht nach Plan laufen?

Das Risiko ist die Möglichkeit, dass sich die Realität anders entwickelt, als es den eigenen Erwartungen entspricht. Meist wird es in Verbindung mit negativen Auswirkungen gebracht. Risiken sind stets in Verbindung mit dem Ziel, dessen Umfeld und dem international strategic environment zu sehen.

Obwohl ein gewisses Risiko stets in Kauf zu nehmen ist, auch um die Kosten in Grenzen zu halten, sollte dieses nüchtern eingeschätzt und vertretbar gehalten werden. Manche Strategen setzen aber bewusst auf Risiko, um mit den verfügbaren Ressourcen mehr objectives gleichzeitig verfolgen zu können. In diesem Fall ist eine strategische „Reservenbildung“ besonders wichtig, um auf Eventualitäten reagieren zu können.

 

Coherence: Wie ist es um die interne und externe Kompatibilität der ends, means und ways bestellt?

Zuletzt ist es erforderlich zu prüfen, wie es um die Kompatibilität der einzelnen Pakete untereinander und mit anderen Strategien des Staates unter Berücksichtigung der zeitlichen Dimension bestellt ist. Bei den erforderlichen Adaptierungen zur Bereinigung der Konflikte muss die Priorität der jeweiligen objectives bzw. Strategien berücksichtigt werden.

Diese fünf Punkte decken aber nicht die gesamte Evaluierung einer Strategie ab. Kritisches Denken in allen Bereichen, und auch ein Blick zurück in die Geschichte, sind gefragt, um eine Strategie möglichst sicher bewerten zu können.

 

Schluss

Eine gute Strategie erscheint nicht auf einmal in einer fertigen Form. Sie entsteht graduell mit einer anfänglichen Idee, die diskutiert und modifiziert wird und bis zu ihrer Fertigstellung laufend an das international strategic environment anzupassen ist. Das Ziel/der Lohn der umfangreichen Bemühungen ist eine gute Chance für das Durchsetzen der eigenen Interessen.

Ein gutes Beispiel dafür ist das Entstehen der neuen NATO-Strategie. Ihre Notwendigkeit wurde bereits 2002/03 erkannt. Danach fanden erste Überlegungen innerhalb der NATO Command Structure, des Military Committee (MC), der Parliamentary Assembly und des North Atlantic Council (NAC) statt, die im Laufe der Zeit immer mehr konkretisiert wurden. Die „Comprehensive Political Guidance 2006“ war eine Art Zwischendokument, das zwar noch das Festhalten am „Strategic Concept 1999“ betonte, aber bereits grundlegende Änderungen (u.a. im Bereich der Bedrohungen) zur Kenntnis nahm. Nach zahlreichen weiteren Bearbeitungen wurde im April 2009 beim NATO Gipfel in Straßburg-Kehl mit der „Declaration on Alliance Security“ der offizielle Startschuss zur Finalisierung der neuen Strategie gegeben. Eine „Group of 12 Experts“ unter Leitung der ehemaligen US-Außenministerin Madeleine K. Albright trat im September 2009 zusammen, um über die künftige strategische Ausrichtung der Allianz nachzudenken. Nach eingehenden Beratungen, Seminaren und Diskussionen mit zivilen und militärischen Experten wurde am 17. Mai 2010 eine 50-seitige Analyse und Empfehlung an den NATO-Generalsekretär Anders Rasmussen und den NAC übergeben („NATO 2020 Report“). Basierend auf all diesen und anderen Vorarbeiten wurde das elfseitige „New Strategic Concept - Active Engagement, Modern Defence“ durch eine Expertengruppe unter direkter Leitung von Rasmussen und Dr. Jamie Shea, dem Director of Policy Planning/Private Office of the SecGen in laufender Abstimmung mit den Mitgliedsländern fertiggestellt. Das Dokument wurde im November 2010 - gut sieben Jahre nach den ersten Arbeiten und eineinhalb Jahre nach dem offiziellen Startschuss - im Rahmen des NATO-Gipfels in Lissabon angenommen. Die Erstellung von nationalen Strategien benötigt zwar normalerweise weniger lange, bleibt aber trotzdem ein sehr komplexes Unterfangen.

Eine passive Strategie oder eine Strategie des Nichtstuns führt oft zum Vorwurf, ein „Trittbrettfahrer“ zu sein, was jedoch praktisch kaum Auswirkungen hat und womit die Politik daher gut leben kann.

Wichtiger ist hingegen, dass man auch ohne eine entsprechende Strategie der fortschreitenden Globalisierung mit allen ihren positiven und negativen Konsequenzen ausgesetzt ist. Man lässt sich die Möglichkeit entgehen, Ereignisse im Sinn der eigenen Interessen zu beeinflussen, verpasst Gelegenheiten und muss die Entwicklung von Bedrohungen hinnehmen, obwohl der Staat eigentlich die Verpflichtung hätte, diesen zum Schutz seiner Bürger rechtzeitig zu begegnen. Die Folgen mangelhaften strategischen Denkens zeichnen sich erst später ab - wie die Geschichte zeigt, meist zu spät.

Je mehr die Staaten einer Region „gleichgeschaltet“ und verbunden sind, desto mehr kann man sich im Bereich der foreign affairs strategy auf die anderen verlassen. Man muss dann aber zur Kenntnis nehmen, dass die eigenen Interessen, die sich vielleicht aufgrund von Besonderheiten ergeben (z.B. einem besonderen Status eines Landes) , nicht effizient genug verfolgt und die eigenen Mittel verschwendet werden.

Voraussetzung für das Erarbeiten einer Strategie ist das Erkennen des Kontextes und der langfristigen Trends sowie die Fähigkeit zum richtigen und klaren Analysieren. Wenn dies gegeben ist, sollten auch die Interessen eines Landes deutlich hervortreten. Die entscheidende Aufgabe des Strategen, das Setzen von Prioritäten, kann und muss eingehend mit allen relevanten Akteuren eines Staates diskutiert werden. Eigentlich sollte eine foreign affairs strategy zu wichtig sein, um als Spielball der Innenpolitik zu dienen. In extremis kann diese Schwäche sogar gezielte Angriffe von außen „einladen“ (vgl. die Madrider Zugsanschläge von 2004).

Fertige Strategien werden meist zumindest in groben Zügen zusammengefasst und veröffentlicht. Eine derartige Veröffentlichung kann aber schon alleine aus Gründen der nationalen Sicherheit nicht alle Schritte und Inhalte ihrer Erarbeitung beinhalten. Ihre Kommunikation an die nationale und internationale Öffentlichkeit trägt jedoch zur besseren Berechenbarkeit des jeweiligen Akteurs bei, sendet Signale, und leistet schon allein dadurch als policy statement einen Beitrag zur Umsetzung der Strategie.

 


ANMERKUNGEN:

[1]) Niccolò Machiavelli: Der Fürst (Frankfurt am Main: Insel Verlag, 2001), S.26.

[2]) In diesem Sinne die Personen, die an der Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie führend beteiligt sind (vom Experten bis zum Staatsmann).

[3]) Professor Terry L. Deibel ist am 26. Oktober 2010 verstorben.

[4]) „Imbedded in the logic of strategy, the national interest can function as an anchor against the erratic winds of emotionalism, able precisely because of its foundation in national values to protect the state, not against the just claims of morality, but against the whims of sentimental moralism.“ Terry L. Deibel: Foreign Affairs Strategy (Cambridge: University Press, 2007), S.138.

[5]) Die beiden anderen sind die Kontrolle über Akteure und über Ergebnisse (vgl. Jeffey Hart: „Three Approaches to the Measurement of Power in International Relations,“ International Organizations 30, Spring 1976, S.303).

[6]) Vgl. Robert O. Keohane und Joseph S. Nye Jr.: „Power and Interdependence in the Information Age,“ Foreign Affairs 77, Sep/Oct 1998, S.86.

[7]) „A state may achieve the outcomes it prefers in world politics because other states want to follow it or have agreed to a situation that produces such effects. In this sense, it is just as important to set the agenda and structure the situations in world politics as to get others to change in particular cases. This second aspect of power--which occurs when one country gets other countries to want what it wants--might be called co-optive or soft power in contrast with the hard or command power of ordering others to do what it wants.“ Joseph S. Nye Jr.: „Soft Power,” Foreign Policy Fall 1990, S.168.

[8]) Vgl. Walter Russel Mead: „America’s Sticky Power,“ Foreign Policy 141, Mar/Apr 2004, S.48.

[9]) Essenziell ist der Aufbau von funktionierenden Institutionen.

[10]) Essenziell ist das Schaffen einer kollektiven Identität.

[11]) Gespräch des Autors mit Jean Ping am NWC am 30.9.2009.

[12]) Sun Tsu: Wahrhaft siegt, wer nicht kämpft - Die Kunst des Krieges, übersetzt von Thomas Cleary und Ingrid Fischer-Schreiber (München: Piper Verlag, 2001), S.91.

[13]) „It is that the strategist must not fall into the trap of letting resources determine objectives, for that would be to commit the most elemental sin of strategic logic: allowing means to determine ends rather than the other way around.“ (Terry L. Deibel: Foreign Affairs Strategy (Cambridge: University Press, 2007), S.300.)

[14]) Terry L. Deibel: Foreign Affairs Strategy (Cambridge: University Press, 2007), S.298.

[15]) So spielt die Public Diplomacy wohl eine wichtigere Rolle bei einer persuasive Strategy als bei einer coercive Strategy, obwohl sie auch dort zum Einsatz kommen kann.

[16]) Niccolò Machiavelli: Der Fürst (Frankfurt am Main: Insel Verlag, 2001), S.26.

[17]) Sun Tsu, a.a.O., S.158f.